華航的藍色成績單

經過連續六年的虧損，華航去年首度擺脫赤字的糾纏，稅後純益六億一千多萬台幣（獲利率二•四八％）。今年第一季也結算出盈餘近四億元的好消息。
　喜訊很快在南京東路上的華航大樓內傳開，稍解華航人過去幾年，在飛機墜海，機長劫機，輿論指責管理欠善、員工紀律廢弛、冗員包袱與士氣低落等問題以來，「灰頭土臉」的感覺。
　雖然大環境有利，經濟景氣且油價下跌，但是很多航空人士指出，華航去年最突破的表現，更在於主動積極爭取業務，以及靈活調整班機航次（產品）與價格，緊緊掌握住景氣，不同於以往不太在乎市場變化，「使我們首次感受到華航的競爭壓力，」一位同業說。
　曾經是空軍總司令的華航董事長烏鉞，掩不住他對這張藍字成績單的喜悅，一再強調，「人的因素很重要，這是華航每個人努力的結果。」
　華航人究竟做了什麼樣的努力，使得原本「展翅難」的公司，重凌青天？
　
　華航度小月
　
　去年下半年開始，外觀氣派的十三層華航大樓，從行政、人事到業務，開始出現「度小月」的節省作風：地勤人事凍結；老舊桌椅繼續使用；華航月曆由過去印製十三萬份削減得只剩八萬份，並且限用在推廣業務，員工如想擁有必須付錢購買；香港機場加油便宜，如任務狀況許可，飛機停降香港時就盡量多加些油；隨機人員飛抵曼谷後，應搭原班機返回，不再在曼谷過夜，以省卻差旅開銷……。「節省」二字成為很多華航人的常用字眼。
　這種由奢入儉的新作風，是七十三歲董事長烏鉞與六十二歲總經理戚榮春這一對管理新搭檔，實施開源節流的結果。
　烏鉞的管理原則很簡單：「我只抓兩點，服務顧客，照顧員工。」華航派出一些人假裝成顧客買機票、搭飛機，暗地督察華航人員的服務態度與效率，轉告主管糾正，就是改革措施之一。
　對外顧客第一，對內則員工為重，烏鉞認為華航這樣一個有五千多員工的大公司，很難讓每個人都能快速升遷，因此他很在乎賺錢，「賺了錢才能提高物質待遇，激勵員工士氣。」
　
　走動管理
　
　烏鉞很懷念二十多年前華航草創初期，當時任總經理的烏鉞帶領一批退休的空軍弟兄出入寮國、越南，運送人員和物資，三十多個人住在酷熱鐵皮棚子，自己發電報，張羅收支，「那時大夥的向心力可真強，」他說。二十年後，烏鉞由軍職（總統府戰略顧問）退休，重返華航擔任董事長，發現現在的華航，「一個人做事，沒幾個人知道，」他感嘆地說，所以最要緊的，是讓大家盡量去了解公司，主管要了解部屬。
　因此他採取走動管理，去接近員工與公司業務。曾經在中正機場上班的國泰航空行銷部經理張澤凱說，他常看到烏董事長到機場巡視華航辦公室與櫃檯，比起其他幾任董事長，顯得較不尋常。
　在這麼簡單的原則下，實際負責一點一滴開源節流的，是上任一年多的總經理戚榮春。
　這位理小平頭，在軍中就因自奉甚儉被人稱為「戚老怪」，自己也形容自己「小氣得很」的新任總經理，在去年三月華航最遭社會大眾抨擊時，以改革者的姿態上任，要求各單位節約，加強審核各項支出，企圖以涓滴細流的方式，控制公司內部的花費。
　就連時間他也認為應該節省，因此，「能以簡短電話電報解決的問題，就不用文書往返，」他規定。過去華航基層人員所透露無力感之一，是永遠有寫不完的簽呈公文，每天又花好幾個小時在謄寫，以免主管挑剔文字潦草。
　就在同時，國內外主要的二十八個單位主管也收到戚榮春懇請大力支持率先響應「厲行節約，降低成本」的信函。
　
　風氣一清
　
　華航員工很快就發現戚總經理自己以身作則。他每天提早半小時－七點半就上班，八點就找主管談事情，中餐是四十元的便當，並且停掉公司供應水果。去年中秋節他提著月餅到歐洲各站慰問駐外人員，自己吃的那份還是自掏腰包買來的。
　為了進一步節約開支，戚榮春也採取強硬作風，不再允許買普通艙機票的民意代表、政府官員坐進頭等艙，把過去飛行機長可以做主的這項權力，收歸總經理自己控制，對於有人擔心會得罪「權貴」，他回答說：「盡做了人情與面子，華航怎麼營運下去？聰明人不會被得罪，會被得罪的，才是糊塗人。」
　結果是「風氣一清，一切都跟以前不一樣了。」一位處長在接受採訪時，重複七次說到這個感想。很多華航員工指出，以前幾乎天天都有主管在外應酬，招待外賓，出手極海派，「上面大方，下面也跟著大方」，連一些外站經理全家出外飲廣東茶點，都報公帳。
　會計處研究員錢德凱指出，由於高級主管節省，影響下屬也不敢開銷大，去年全公司的交際費用只花掉預算支出的六四％，是所有節省開支項目中，績效最顯著的。
　
　小氣過日子
　
　支出以外，人事也進行精簡，一方面裁併組織，一方面凍結地勤人員增補。一向被批評人事包袱重的華航，去年是六年來第一次員工人數出現負成長。華航去年取消美洲管理處，由美洲各站直接向總公司報告，另外把五家業務量較小的國外分公司，縮小組織成為營業處，經理降為主任，節省薪水的支付，總公司內部有四個幕僚單位，合併成兩個。
　今天開始，華航也將准許空中小姐產後復職，以留用有經驗的空姐，節省訓練費用。
　華航這些作法基本上是根據麥肯錫顧問公司以及由交通部長連戰所主持的「華航業務改進小組」的建議，在民國七十八年底以前，員工減少十分之一（五百人）。為了避免太過刺激人心，暫時採用「不補缺」方法。雖然如此，各單位已在自行評估所需人力，裁員的震撼，遲早將發生。
　其他各單位也各自研究節約。例如飛行人員在飛機載重、天氣與跑道狀況許可下，倣效別家航空公司採用減推力起飛，避免使用不必要的最高馬力起飛，使飛機引擎能夠輕鬆的工作，延長機械使用的壽命，並節省維修、器材更新，及燃油費。
　華航由上而下「小氣」過日子，結果光是下半年，共節省了七億八千多萬元。
　
　霸王票價
　
　節約的另一個是對外開源，營業與附帶收入都有增加，全年營收二四六億，比前年成一四％。
　去年下半年開始，中信局、台電、聯勤總部物資署內，經常出現西裝上別著嵌有ＣＡＬ字樣的鵝黃雞心徽章的人，他們是華航爭取運送政府大宗物資的業務代表。就連動物園增購的一千多頭動物，也是因為這樣的遊說過程，搭乘華航飛機來到台北的。
　華航貨運去年做了五十五億元的生意，比前年增加了十一億。
　這家在機尾漆著青天白日滿地紅國旗，翱翔全世界的公司，去年也奪得中日航線市場佔有率冠軍，原因在於營業人員懂得運用自己的競爭優勢，以它降落距離東京市區較近的羽田機場，握有節省旅客前後東京的交通時間與金錢的地利，大膽採取為同業最高的霸王姿態票價（底價一萬三千五百元，別家在八千至一萬三千之間），班次也由每週三班增加為五班，仍然獲得八五％載客率，甚而有時天天客滿，中日線向來旅客多，是航空旅遊業必爭的黃金航線，一位同業攤開手說：「我們佩服華航的靈活，中日線輸得口服心服。」
　華航卻在未佔優勢的中韓線上，另採彈性作法，這位航空人士說，韓航一降價，華航馬上跟著降，比起以前慢條斯理反應，不在乎市場競爭，「有太多的進步」。
　華航客運去年收入一六六億元，較前年增收十六億。
　甚而像空中煙酒這類的附帶收入都有成長，去年營收六億多，比前年增加三三％，原因是用心做了些促銷活動。華航飛機上的電影與椅背附袋，去年出現了機上所賣煙酒、飾物的廣告，不同於以往乘客到購買時才知道有什麼貨樣。
　一位業務主管剖析自己的心態說：「今天公司氣氛跟以前不一樣，所以我很願意做事。以前連廁所都沒人管，這麼漂亮的大樓面卻發臭，連我都曾經有牢騷。」
　華航從主管以身作則而激勵士氣，加強經營的努力的確生效，然而更大的問題並未解決，因而「開源節流」顯得只是在現在格局內的掙扎。業務改進小組成員之一，成大管理學院院長唐富藏說：「基本問題是華航負債太高，每月光付利息就沒了。」華航每一百元資產中，有九十二元是借來的，去年支付三十億元利息（往年最高曾到一年四十四億），經營成本偏高。
　多數專家學者曾建議，以股票上市，甚或開放員工入股以增資，才是治本之道。
　然而華航從決策、中高級主管，以至一些基層人員都堅決反對。「我們不願讓異端份子穿著股東的外衣，進入董事會來攪和，使華航無法達成國家交付的特殊任務。尤其現在形勢比以前險惡，讓華航保有現在體系，全心全意支持政府，是國家的福氣，」一位高級主管的坦白，道盡華航人的疑慮。
　
　沒有股東的公司
　
　「萬一台海被共匪封鎖，別的航空公司都不來，我們就擔負突破封鎖的任務，」一位華航人一再強調。
　但這番說詞被執政黨藉立法委員簡又新駁斥為「反應過度」。
　實際上，華航可說是個沒有股東的公司，董事會二十七名成員都是退休空軍軍官擔任的「光榮職位」，公司成立之初既沒人實質拿錢出來，（登記資本四十萬元，其實只借到十餘萬元供開辦所需），二十七年來也從沒人分紅，華航現有二十一億元資本還是歷年營業累積下來的。
　由於擔心「安全」問題，很多華航人說，無需外來資金介入，只要每年都能像去年般賺有盈餘，債務就會慢慢解決。但是沒人說得出來，這是多少年才能達成。
　華航為什麼會這麼「特別」，既有民營之實又常有公營的影子，既做生意也辦政治外交？這與公司成立的方式、歷史淵源、當前我國政治處境特殊都有關聯。
　這個我國唯一飛航國際航線的公司，當初是靠空軍退休的人與租借的飛機，說做就做起來的，再加上歷任高級主管必是政府派來的將軍，因而華航與政府的關係，不單只是民航法令上的規定，還有人與人之間的信任與默契，很多時候就不能只談「生意就是生意」，還有拒絕不了的政治外交任務。像外交部請外國貴賓來華參觀，華航就不便拒絕配合國家利益的要求，只好答應讓買普通機票的眷屬升等坐進頭等艙；除了受交通部管理、向財政部繳稅外，華航還比普通民營企業多了國防、外交、情治部門的上級關係，一位熟知華航的人士指出。
　華航由於扮演角色不清楚，政治因素與企業經營捲在一起，營運成本為之增加，間接造成虧損，反而吃力不討好。「我們每次挨罵都有苦說不出來，」一位主管很委屈。
　例如華航受命開闢台北到荷蘭，荷蘭到美國再回台北的航線，一則為了建立我國與荷蘭的通航實質關係，也為國家擁有環球航線的形象，開航初期一年就賠了四億。
　就連採購飛機也常受干擾。有時買美國波音飛機以平衡中美貿易，有時為了突破對歐關係，刻意購買法國空中巴士飛機造成機隊體系不同，每年維修費用增加將近兩億台幣，然而並未達成台北巴黎互通航線的初衷。
　公營的影子也干擾了華航用人。很多社會大眾以為華航是個政府單位，人情關說安插人事卻不做事，過去就在華航屢見不鮮，「反正公家機關辦不好，人員還是照拿薪水，」一位基層人士形容這種心態。總經理戚榮春一年來還無法一下子消除這類包袱，只有暗中部署，紀錄不良行為，準備未來開除人時做證據。
　當然，華航也因公民營不清，得到營運上的方便。外商銀行搶著與華航往來長期貸款，會計處長張天鋆透露，主要就是看上華航有政府的全力支持。
　
　不要擋箭牌
　
　為了解決基本財務結構問題，又避開華航人擔心的「異端份子攪和」，一位交通管理學者建議華航「彈性理財」，長短期交互運作，以減輕債務負擔。長期進行增資，吸收銀行團成為一部分股東，改銀行債權為股權；同時也應考慮開放小部分股票上市，吸收民間資金。短期則繼續肆應台幣升值與國內利率走低的趨勢，用本國銀行借款還外幣貸款，儘速減少美元債務，如以二元差價算來，就至少可減少二十二億元台幣的債務。
　立法委員林鈺祥也指出，由於華航體質特殊，需要政府政策決定，為華航建立真正民營公司應有的制度，有真正的股東來充實資本，真正的董事會來監督華航營運，才是長久之計，「不要再以『安全』為擋箭牌，總要讓社會大眾聽得進去才行，」他說。
　很多專家學者、民意輿論都指出，要解決華航的困境，唯有把華航實實在在當做純粹民營事業，跳出現有「妾身未明」的格局，則政府任務無論小至專機接反共義士返國，大至開闢不符經營效益的航線，都應當付錢給其實是民營公司的華航。
　
　無法停止的挑戰
　
　往前看，華航應該是個有希望、有潛力的公司。這家公司最有恃無恐的，是擁有整個國家為後盾。去年我國進出口繁榮，帶動貨運成長二五％，最能證明。
　而且華航目前管理者都明白，經營企業與帶軍隊完全是兩回事。烏鉞董事長說：「經營企業要靠自己賺取盈餘，自給自足，謀求發展；這比當總司令，有國庫預算，要辛苦得多。」
　華航是否能抓住景氣，今年仍持續衝刺，甚而到達國際知名航空公司的績效，是華航仍需努力的目標。烏鉞所說：「如何繼續保持賺錢，是我最大的挑戰。」正是華航無法停止的挑戰。