「宏碁第一」的兩難 — 制度追趕成長

　以火箭般的速度，宏電腦集團去年營收四十八億元台幣，快速超越了強勢對手神通電腦（三十二億），打破近六年來苦苦緊追的局面，成為國內最大電腦廠商。（表一）
　然而急速擴充卻也給它帶來許多隱憂。如何解決忙亂所帶來人員品質、工作效率與財務體質的問題，將是這家剛滿十週年的公司未來最大的挑戰。
　就數字來看，去年的急速成長是開發新產品、新市場的結果，主要是個人電腦成長的業績。除了宏大創業投資公司外，其餘四家（宏電腦、宏股份公司、明電腦與第三波文化事業）無論內外銷都有成長，總計內銷成長四一％，外銷成長六八％。產銷項目多達九千五百多種，遍及個人電腦、電子零件、週邊設備等。（表三）
　預計到今年底總營收將超過八十億，五年後是現在的五倍－四百億。
　再加上四十一個國家近一千個經銷商，美國、德國、日本分公司、香港辦事處與鹿特丹發貨倉庫，國內又有六十一家專屬經銷商（宏資訊廣場），顯然一片大好江山。
　從第一年的十一萬台幣營收到八十億，十一名員工到一千九百三十五個人，每年成長一倍以上。宏是怎麼做到的？
　
部屬interview長官
　
　追根究底，起動力量來自以集團主持人施振榮為首的這群人，以及他們所建立起的特殊企業文化，長期累積的成果。
　「為宏著想」是宏文化最明顯的一部分。曾任ＩＢＭ資深工程師及新竹科學園區管理局副局長的童虎，出任宏電腦執行副總，轟動科技界，其中曲折就是個例子。
　宏電腦未來五年目標在打響Multitech的國際知名度，加強攻打歐美市場。副總經理黃少華等外銷業務人員，主動向施振榮要求，找像童虎這樣有國際經驗及聲望的人來指揮國際行銷，他們分頭與童虎吃飯、談話，來認定要不要這個空降部隊當長官。
　「由部屬interview長官，是宏人最可愛的地方，」童虎微笑著談到這次奇遇。
　也是宏創辦人之一的黃少華，解釋為什麼要「替自己找老闆」，他說：「今天自己能力還不到那個程度，寧願找外來的人帶進新觀念、新做法，否則大家一起坐直昇機升官，公司是不會成長的。」
　要解釋這種現象，須從大家長施振榮的經營管理說起。
　「可以說，他是一個交響樂團的好指揮，」一家已跟宏往來三年半的美商銀行主管，提出觀察心得。
　這個指揮家自稱有套管理哲學來「看透人性」，以「畫大餅吃小餅」的策略提示「龍夢成真」的理想，但用實質獎勵，滿足成就感與金錢誘因。
　在成就感方面，他主張人性本善的管理哲學，尊重員工會自動自發，上下班不打卡，授權部屬洽定交易。例如採購部門一年負責四、五十億元的物料採購，施振榮不予過問。
　
二七五個小老闆
　
　之所以不避諱敏感職位自作主張，還在於員工入股的制度，已有兩百七十五位員工成為宏的股東。「等於有兩百七十五個小老闆在看管公司，不容許出大紕漏，」施振榮說。
　這個發揮激勵與監督功能，並且提供公司營運所需資金的制度是：基層員工做滿三年、課長級一年 ，就可購買二十萬元的股票。所以好幾位二十多歲女作業員，卻擁有一百多萬宏資產。
　宏旗下的第三波文化事業協理黃瑞雲舉自己為例。四年前他購入五十萬元宏股票，現在已值三百萬，如依五年計劃，每年成長二五％來算，今後每年將收進七十五萬，「等於加薪」。
　目前兩百七十五人的員工股，共占關係企業股票的五○％，創業投資家股之浩與施振榮的家屬各擁有二五％。
　雙管齊下，結果凝聚向心力。在宏，不報加班費而自動加班趕進出口文件，為了開發新產品或測試電路設計打地舖到天亮，都是司空見慣的事。「當然非把全副精神投入事業不可，」黃瑞雲說，「大家既然都在一條船上，拼死拼活也要拼下去。」而且資深教資淺，不留一手，像研究發展中心副總經理林家和、協理施崇棠，就被稱做「林老師傅」、「施師傅」。
　再加上大部分股東年輕（宏員工平均年齡二十九歲），不急著回收，拿出利潤再投資，希望繼續快速成長。施振榮說：「我們比一般企業更願投資，是快速成長的關鍵。」目前宏營業額的六％用在Ｒ＆Ｄ，有錢就投入生產、行銷，而不置產，三千五百坪（十二層半）辦公大樓全是租來的。
　
攤著牌打牌
　
　施振榮所訂出來的這些制度，還大賴與他一起創業的其他四人佐助（原始七人，兩人退出）－黃少華、邰中和、林家和與葉紫華（施太太）。葉紫華分析說，創業伙伴專心投入，各負責一個部門，替施振榮管得很好，因而使施振榮無後顧之憂，得能在這個不進則退的科技行業持續往前衝。
　一位銀行人士觀察，很多合夥創業的案例，因摩擦而分手，這五個創業伙伴卻能依個性適得其所地發揮，邰中和積進，領導以銷售、代理為主的宏股份公司；林家和沉默鑽研技術，領導研究發展中心一百八十個軟硬體工程師。「隨著事業發展，磨出每個人的光彩」。
　十年共事不是沒有過衝突，一位知悉內情的人士透露，碰到各人意見僵持時，最後多由施振榮裁奪，「大家都服氣」，一方面是施振榮的能力強，另方面在於他無私的形象。
　有些宏人私下叫施振榮是部三十二位元的電腦，記憶好，反應快，因為他了解公司內部事務，接觸外界頻繁，以致與任何部屬在電梯間相遇，或坐下來討論，就能一語中的，「令人折服，」產品策略室副總工程師李焜耀說。
　施振榮維持自己「無私」形象的努力，可用小心翼翼來形容。像十一個副總經理，除了葉紫華，其他十個都獲配公司座車。施振榮獨排眾議，不讓他妻子葉紫華配有轎車；每遇副總之間意見不同，他總先說葉紫華不對。
　施振榮也用類似的方法，爭取事業伙伴的信任。兩年前，做工程建築起家的殷之浩基於對施振榮的賞識，出資兩億與施振榮共創宏大創業投資，這些錢很快就用在宏移轉區域網路（連接電腦成為網路工作站）的科技回台灣製造上。施振榮主動將整個集團二五％股份（也就是五家公司的各二五％股份），轉給殷之浩，並請殷之浩出任關係企業董事長。「因為兩億元很快就會花光，只有換股給殷先生，不斷增殖生息，才公平，」施振榮表白道。
　今年初，他還央請殷之浩為宏推荐財務總主管，曾在殷之浩事業之一台灣合成橡膠公司十年的謝文瑞，於是出任宏財務副總，而把經手會計十年的施太太調任管理資訊，以示施家人與公司財務分開。施振榮解釋說：「我認為攤著牌打牌，開誠佈公，會比較好做事。」
　其他宏老人、高級幹部優秀認真，也具襄助之功。殷之浩說他不參予宏經營，只是每隔兩個月 出席副總經理、總經理會議，每季出席股東會議，聽取報告與討論，「仍覺得非常放心，看得出管理階層很用心在做事，」他說。
　這樣一群公教家庭出身或從小失怙的人，以有限資本創業，珍惜現有成就，表現出來的作風，就是平實。十二層半的辦公室除展示中心寬敞外，其餘空間都充分利用，擠塞桌、椅、箱、櫃，而且缺乏裝潢，給人的感覺不似高科技行業的新潮時髦。
　這種氣氛在宏處處俯拾即是。四十七輛公司用車全是國產裕隆；公司補助業務人員購車，限制在國產一千五或一千六百西西以下。「希望宏人保持low key形象，而不是開進口大車的貴族，」宏股份總經理邰中和說。
　用錢的方法最能表現平民的作風。財務管理的原則是「窮小子，出頭天，用錢用在刀口上」。往來銀行說，開給宏的可貸款額度，宏很少用完，似乎不太愛借錢；就連文具都有特色，除了正式用紙外，另有一種內部留言、備忘的便條，是用過的報表、紀錄的背面，或印刷廠裁紙剩餘部分裝訂成的。
　「其實這影響不了多少財務，但影響做事態度，做什麼樣的事，花什麼樣的錢，」才加入宏四個多月的童虎帶著欣賞的口氣說。
　但是宏財務報表不公開示人，擴充太快，人員與營業額每年都成長一倍以上，所以從五年前傳出它財務有問題迄今，「仍然無法澄清宏究竟有沒有問題，」一家同行的電腦公司負責人指出。
　
擾亂市場秩序
　
　宏卻極捨得花錢打知名度。在天下一千大排名中，宏電腦僅到第二一六名，但知名程度，「可能比有些一百名以內的公司還高，」聲寶公司的專員杜德功說。
　原因在於宏主動宣傳，並搭配施振榮個人的名氣，產生相乘效果。
　宏創業甫始，宣傳表現就突出，它自稱「微處理機的園丁」，免費贈送「園丁的話」刊物，向國人介紹微處理機與宏公司。其後又搭配產品得獎的聲勢，打響「小教授」個人電腦、與「天龍」中文電腦。甚至在各大報頭版，每週一次半版刊出龍騰專案招攬人才，一反一般公司只在事求人版登小塊的做法。
　這些行動卻引起同業反感。有人批評宏「囂張浮誇愛作秀」，也有人指責在產品還未完全成熟上市前，就搶先高聲宣告，「擾亂市場秩序，」一位同業說，因而準備買電腦的人會暫時不買別家產品，等著看看宏的再做比較，然而這一等，常常就是半年。
　前年底開始，各縣市街頭出現一家家打著白底藍字招牌的「宏資訊廣場」經銷商，專賣宏產品與服務，宏的知名度廣到連小學生都曉得。
　這些表現的幕後，是施振榮「希望宏是平民大眾的電腦公司」的理念，以及優秀幕僚群的企畫與執行，以至於國外專業雜誌，如德國「ＣＨＩＰ」都有宏的蹤影。
　宏又計畫在美國、德國的一般報紙雜誌與電視打廣告，爭取國外消費大眾的認知。宏過去採「鄉村包圍城市」策略，先在歐洲與第三世界國家如墨西哥打下經銷據點，明年開始將集中火力在美國市場。
　
中華民國的代表作
　
　精業電腦副總經理李良獻指出，部分新聞媒體特別注意這個國人自創品牌，行銷海內外的科技公司，也間接助長了宏的名氣。像宏去年全球外銷金額被一家愛國色彩極濃的報紙誤用，分別在海外的頭版與國內二版以頭條的篇幅發佈：宏在美國銷售領先ＩＢＭ，驚得宏美國分公司急電台北詢問怎麼回事，傳為科技界的噴飯笑話。
　一位新聞記者表示，大眾媒體之所以這麼注意宏，一方面它是「中華民國發展資訊工業的代表作」之一，另方面把焦點對準施振榮個人打轉。
　施振榮清苦出身（四歲喪父、七歲幫母親賣鴨蛋）、創業有成，本身極具傳奇色彩，又頻頻得獎（優秀青年工程師、青年創業楷模與世界十大傑出青年），並且活躍參予公益活動（台北市電腦公會理事長，提倡禁絕仿冒電腦），才四十三歲，「名聲已如日正當中，」一位美商電腦業者說。
　在許多人，甚至一些競爭對手眼中，施振榮是個極具個人魅力、見解獨到的年輕企業家。而且他擅長溝通，善用比喻，「過去是盲劍客，打帶跑，沒有作戰計畫，未來要做訓練有素的奧運選手，」施振榮告訴宏人。「他的態度誠懇，國語帶著鄉土腔，很容易打動聽者，」一位高級主管認為。
　「他有時好像近得就住在隔壁，但是眼光之遠，常讓人覺得他很遠，」曾是宏人的葉序形容。施振榮在認識大力提倡圍棋的應昌期之後，就交待第三波文化事業設計電腦下圍棋的軟體，當時很多人不相信會有市場，結果蔚為流行風，還演變到人與電腦下象棋。
　
叢林戰法的銷售
　
　施振榮本人卻把「宏第一」的原因，歸給了龐大的人力投資（表二）。「當年的人力投資，今天顯出了成果，」他沾沾自喜於一千九百多人工作認真，向心力強。但相對於強勢競爭對手神通電腦只有七百人的精簡作風，宏人力膨脹之速，也常被外界評為不智。
　人員雖多，卻都認為未來瓶頸在於是不是有夠多、夠好的人力。董事長殷之浩說：「宏最大資產在人，基本的限制也在人，而不是資金。」
　然而外界給予宏最大批評的，就是人員的品質。常有人抱怨業務人員急於做成交易，溢美機器的功能、或承諾太多附帶好處，爾後避不見面或無法實現承諾。一位買主的評語是：「為達目的，不擇言詞，讓人覺得沒有水準。」
　就連業務人員自己也頗有微詞。一位離職人員回想他在宏一年，是浪費時光，因為缺乏訓練制度，新進公司就上陣銷售，「叢林戰的作法，固然可以從嚐試錯誤中學到一些，卻也丟了客戶」。
　
為新人開班
　
　宏已意識到這個問題，最近為新人開班。
　但是，「三五天講講宏歷史、精神，算什麼訓練？」一位宏人反應強烈，認為還應該教銷售、教如何服務。電腦系統事業處的副總黃秀園（前電信局副總工程師），曾帶進一些專業訓練課程，但後來有些主管認為跑業務比上課重要而停辦。
　資策會最近調查大學畢業生最想進的電腦公司，宏排名僅次ＩＢＭ。一位電腦同業指出，因此宏龍騰專案要招募一千九百人將易如反掌，但如何做到像「ＩＢＭ的人走出去，大家一眼就認得」的優秀形象，應是宏努力的課題。
　中級幹部缺乏訓練，導致管理體系斷層，也是宏的內疾，一位熟知內情的人指出。宏放棄工作獎金、佣金，而改用陞遷、賦予較大權限來獎助立功人員，然而有些人坐上主管位子，並不善領導藝術，一方面手上拿著工作不放心交給部屬做，卻動輒指責部屬不做事，惹火一些基層人員求去。「middle management的缺陷，折損了宏管理的效能，」他認為。
　
要制度還是要衝勁
　
　沒有效率也極困擾宏。施振榮坦承，當客戶來詢問產品、服務的細瑣問題時，一些閱歷較淺的人，一下子答不出龐大組織的紛雜業務，把電話轉給別人也答不出來，「浪費時間在找東西、溝通不良上，實在令人洩氣，」他說。
　目前整個集團業務項目達九千五百多種，除宏品牌的電腦、終端機外，另代理一百五十種外國產品（包括迷你電腦、電子零件與儀器設備），還替外國廠商製造ＯＥＭ，被很多人批評為「什麼都想做」。
　
越來越像衙門？
　
　施振榮分析問題出在「公司成長太快，制度追趕不上，高速跑時平衡差」 。
　為了促進四個公司、十一個事業處的相互溝通，公司規定員工填工作報告，以交待工作進度、通知別部門支援，原本在求效率，但一位業務人員很不耐煩，他發現表單越設計越多，每天跑完業務後還要花一個多小時填各種功能相似但知會不同單位的表單，「覺得宏越來越像衙門，簡直是人性本惡的管理，」他憤憤然。
　要制度還是要衝勁已變成宏管理上的大問題。施振榮在談到制度與彈性兩難抉擇時，陷入苦思，「矛盾極了，」他皺起眉頭說，高科技產品生命週期短，必須決策快，有彈性；知識水準高的公司尤須尊重人才。但，組織既大又需理出一套制度，行政才會有效率。
　施振榮還是選擇了衝勁，他擔心制度流於官僚，傷害業務與自動自發，所以決定只前瞻大方向，希望用不斷成長來解決制度不上軌道的問題。
　行政總管理處副總王振容說，只好制度放在那，不強制執行，由高級幹部以身作則，則團隊氣氛來影響，養成紀律。
　
不犯錯，好好走
　
　交通大學教授陳光華卻認為，企圖靠潛移默化來影響近兩千人，不太可能奏效。他警告說，公司變大卻內部混亂，不但沒有效率而且易生弊端。
　況且，「宏太陶醉於業績成長與人事膨脹」，但等到電腦普及、市場價位走低，而公司人員老化、成本增高時，「利潤削簿，就會出問題，」他預警道。
　一位資訊科技學者指出，宏為新興科技公司提供成長模式；它在微處理機、家用個人電腦、中文電腦等科技產品的努力，向工商界傳播新科技，也豐富了我國資訊工業成長的路。「尤其辦理媽媽教室，兒童電腦夏令營來推動社會用電腦，等於間接替國家提升人力品質，」他說。
　瞻望未來，宏有心搭上世界潮流，結合電訊與電腦（Ｃ＆Ｃ），並到歐美市場建立知名度，分食國際市場。
　施振榮說目標在希望能做到ＳＯＮＹ的名氣，要買電腦就會想到Multitech。
　做得到嗎？大多數電腦同業在替宏能否兌現遠期支票－五年後四百億、十年後一千兩百億－捏把冷汗。「爬得高，要小心摔得痛，」一位軟體業者沉吟道。
　宏人卻信心十足，「只要不犯錯，好好走，前面是看得到的，」邰中和一臉篤定。