九Ｏ年代企業領袖新形象

去年，日本各大企業的社長（相當我國企業的總經理）替換頻繁。
　從一月到九月，一千六百多家上市公司中，共有一百八十三家社長換人，經濟評論家針木康雄說：「一九八五年是日本企業更換新血的年份。」
　日本和光研究所證券調查調長高橋洋一分析原因說，一方面，日本企業每隔兩年改選董監事等幹部級人物，改選年限都是偶數年（一九八五年是昭和六十年）；另一方面，則因為石油危機過後，各公司力求振興，業績開始好轉，有些企業的領導人樂得趁此功成身退；還有，就是在貿易摩擦及日本國內未來景氣不穩定的情況中，把希望繫於新人新政。
　
長江後浪推前浪
　
　日本社會相當尊重年齡和資歷，但去年各大企業社長交接的特色之一，卻是：年輕人竄起。例如東京壓床工業的石井恭比古三十五歲、日清食品的安藤宏基和飛島建設的飛島章三十七歲、駿河銀行總經理岡野光喜現年四十歲、松下電器的新生代松下正幸也才三十九歲。
　新上任的年輕社長們，個個虎虎生風、胸懷大志，日本著名百貨業「伊勢丹」的年輕社長－三十八歲的小菅國安，有心改革舊有的經營方式，打算大展鴻圖、擴張業務，小菅躍躍欲試的衝動，在沈寂的百貨業界，猶如一記春雷；相對的，老牌百貨業「高島屋」，社長飯田新一掌理大權達二十四年之久，未見有任何對未來的革新計劃。
　如果說年輕新上任社長和長期掌權社長之間的作風有所差異，那麼，「到底，身為企業掌舵者的社長任期應該多長，才能使企業永保活力？」高橋洋一提出疑問。
　這是個見仁見智的問題。日本興業銀行特別顧問中山素平認為，六至八年是最理想的任期。「任期太短，比如說，四年以下，無法發揮實力，而太長，又容易引起彈性疲乏，」中山指出，「一個人工作到了第六年，才是最得心應手的時候。」也有主張「社長任期十年論」，松下幸之助就是其中之一。
　強有力的領導人物固然關係著整個企業的榮枯，但如果同一個社長掌權太久，往往會使組織因太拘泥常態而失去彈性和活力。除松下電器以外，一些服膺「社長任期十年」的公司，如野村證券、日立製作所等，都是日本大企業中收益能力極好的，「這正足以說明，十年也許是個理想的年限，」針木康雄說。
　
社長任期十年論
　
　以家電製造商日立製作所為例。日立去年表現出色，總決算營業額達兩百十七億多美元，而去年三月決算期利潤達十億八千萬美元，這個數字，也是日立本身創社七十五年以來最高的一次。
　日立遵循每隔十年替換社長的傳統，有助公司內部組織的安定，在穩定中求發展的結果，使業績遙遙領先勁敵－東芝。
　松下電器產業的創辦者松下幸之助也認為，要做好社長這工作，至少要有十年時間，因此，一九七八那年，特地擢拔了當年五十七歲，在所有幹部中，論經驗、資歷都敬陪末座的山下俊彥做社長。松下直言：「如果我當時從四名不算年輕的副社長中挑選，那再過十年，他們的年紀就嫌太大了。」
　野村證券也是信守「社長任期十年」而致事業成功的範例。戰後，野村的歷任社長－奧村綱雄、瀨川美能留、北裡喜一郎，都各自擔任十年社長職務，最近剛卸任的田淵節也在位七年就退位，打破十年的老規矩，他說：「我在這七年中，把十年份的工作全做了。」繼任者是田淵義久。
　野村證券的收益突出，去年九月決算期的營業利潤突破十三億美元，刷新金融機關獲利最高的記錄，保有的金融資產高達一千兩百六十億美元。
　
高位非一蹴可幾
　
　新一代企業接班人的晉升也並非平步青雲，以最近就任野村證券社長新職的田淵義久為例，他就是按部就班、一步步有計劃爬升上來的。他先是一九七八年被升為董事；兩年後，升為常務董事，這時，原本擅長個人投資業務的田淵，被調到企業投資部去；兩年後，升任專務董事時，再調到金融機關投資部，直到升為副社長，又被派遺負責國際部門的業務，可以說，在他成為社長之前，已熟悉了各部門的所有業務。
　飛島建設公司的飛島章也一樣。現年三十七歲的飛島章，擔任社長之前，已擁有十五年的工作經驗，在這十五年中，他曾在最前線的工地工作過，也在企劃、業務和海外事業等部門待過，每一種工作都做了一至兩年。豐富的經歷，練就他凡事都能觸類旁通的悟性，自信由此產生，自信、再加上年輕和活力，充滿幹勁的他，被業界視為新秀。
　任期長短的問題之外，「二十一世紀的企業領導人物，應具備什麼條件？也是耐人尋味的問題」高橋洋一指出。
　每個企業都站在各自不同的立場和需求，慎選繼任者。
　例如，著名廣告公司「日本電通」的歷任社長，都以人品為優先考慮條件，換句話說，性格溫和的人，可能比積極前進的人還有希望躍登寶座。這是電通本身的企業理念所致，電通堅信凡事以和為貴，因而要求「社長應該是很高明的調和各部門之間關係的人。」
　
聰明不足自恃
　
　也有公司偏好「魄力」；日產汽車前任社長（現任會長、相當我國企業的董事長）石原俊，為貫徹本身所力主的國際化政策，力排眾議，不惜和日產集團的工會組織相抗衡，才如願得遂到英國設立汽車工廠的願望，他那種為公司利益不惜「抗上」的勇猛作風，至今仍為業界津津樂道。
　日本企業界名人，已故的櫻田武則認為，身為社長，應體認：企業是一種暫時擁有的物品，好好保管這個公司，提升業績，然後把公司交棒給下一件社長。無論是吸收別人資金的上市公司也好，或規模多小的公司，都和整個社會息息相關，「身為企業領導者必須具備社會責任感，」櫻田武曾警向，「如果連這一點謙遜的心情都沒有，那麼，一定會因權限過份膨脹而產生弊端。」
　「企業領導人最大的責任是挑選接班人，」針木康雄一針見血。著名百貨業「三越」，就苦嘗社長人選不當而致業績下跌的慘痛經驗。
　化妝品製造商「鐘紡」的前會長伊藤淳二欣賞「健康誠實」的人。由於化妝品和纖維有密切關連，因此鐘紡業務範圍很廣，正因為如此，所以，伊藤不認為社長要懂得每一種業務，「只要有調節各部門的能力，使大家都能捨棄私心，和睦相處，就很好了。」伊藤甚至認為，有能力，而且聰明的人不足為恃。「原因是他們往往自視過高，不熱衷合作。」
　
國際觀不可或缺
　
　由於年代不同，對企業領導者的條件，也有迥異的要求。
　一九四○年代的日本企業界，可說是人事部長擢升社長的時代；一九五○年代前半期，由於日本經濟面臨高度成長期，因此，只要長於調度資金，就是理想的企業領導人選，後半期則適值只要有東西就賣得掉的時代，因此，是業務能力掛帥的年代；進入一九六○年，產品之間的差距越來越小，商品形象最為重要，使宣傳和作廣告的能力受到重視，有這方面長才的人也開始揚眉吐氣；一九七○年代，技術改革日新月異，技術開發能力受人尊重，尤其是製造業，因此，科班出身的技術人員最吃香。
　一九八○年代的企業領導者，被要求要有「國際觀」。而言，指的不是狹義的、一心擴大輸出的國際觀；視野僅逡巡於國內的經營觀，更被視為落伍。
　日本企業認為：經濟發展的結果，應是彼此蒙利；而且為消弭保護聲浪，近年來，積極進行海外投資，並進一步設廠，雇用當地人，期待在對當地經濟繁榮有所貢獻後，自己才得以長期獲益。
　經濟的「鎖國」時代漸行漸遠－日本企業以行動證實了這個趨勢。（取材自日本Next雜誌）
　
松下電器前社長山下俊彥：

危機激發活力
　
　看起再怎麼順利的企業，仍會有些問題。公司裡有些小問題，是好的；讓員工感受適量的危機感，可以激發出活力。
　我擔任松下電器的社長已九年。第一年，我什麼事也沒做，只有一旁重新審視公司的問題；我知道松下的銷售能力很多、其他各方面也迭有如潮佳評，但我總覺得整個公司缺乏一股活力。

冒險激發潛力
　
　冒險，是活力的源泉。松下近年來大量投資半導體製造事業，有人認為，以松下的財力，向別人買ＩＣ就行了，根本不需要自己耗資製造；或者單靠家庭電器，就足以高枕無憂，何必另闢他途自找麻煩。
　但如果我們自己也認為公司只要賺錢就好，何必自沐風險，那麼，長此以往，絕不可能再有發展；員工們也很容易忘記為達成目標而同心協力的默契和甘苦。
　我記得九年以前，當我還只是業務部長的時候，有一次，為了趕工，必須在五月天皇誕辰紀念日好幾天的假期裡加班，當加班的同仁們胼手胝足適時把產品趕出來的那一剎那，那種相濡以沫的親密感，教人至今難忘。
　
已進松下為榮
　
　比起社長這職務，我反而懷念當業務部長的日子，那時，感覺和大夥兒比較親近。我想，人是需要工作的，但這不完全是有錢可領的關係，而是透過工作，和同仁友好們共同體嚐感激和感動的那種契合感，耐人咀嚼。
　我不願一心以提升營業額為念，因為，在漂亮的數字背後，一些問題往往被掩蓋，以致錯認高營業額就是榮耀。公司有朝氣、員工有活力，比什麼都重要。
　松下電器以前的作風是，員工進入一個部門時，可能一生就待在這部門，但後來我做了些變動，讓各部門的人流通，因為，一個人在相同地方工作五年以上時，容易產生惰性、缺乏創意，而如果讓他多經歷，可以使他思想趨向多面，進而導引出潛藏著的活力。
　松下每個月平均有二十個人退休，我一定接見這些人，並問他們：「你覺得進松下工作，是好事嗎？」由於工作已近尾聲，所以他們都會說實話。我希望當他們回顧這段歷程時，能說：「進松下，真好。」
　
日立製作所社長三田勝茂：

體恤使企業長青
　
　企業的存在不只為牟利；在只要能賺錢就好的心情下製造出來的產品，反而不能賣錢。
　營業額和利潤固然是企業經營努力的結果，但這就像學校的考試成績那樣，用功了，通常就可以拿高分；然而，分數，不是教育的目的。
　日立的創辦人小平浪平說：「日立不是為自己能賺大錢而設立。」
　我記得小平社長最喜歡談他創辦公司的構想，是得自這樣的一個刺激：當他大學畢業那年，到電力公司工作，眼見發電廠工地上的機械全是外國製，而指揮日本人做事的，也赫然是外國人時，不禁憂心忡忡，他想：「再這樣下去，日本還有將來嗎？」
　
自創國產技術
　
　日本人必須用自己的智慧和雙手，開拓自己的未來。日立是在「開發及振興國產技術」的體認下創設。
　去年是日立製作所創業七十五週年紀念。我們固然希望在今後幾年內，電子產品的營業額能從目前的三四％提升到五○％，以及營業額和利潤也有所成長，但數字，不是最終目標；在未來的第二個七十五年，該怎麼做，才能讓員工們心領神會企業存在的意義，並建立共識，才是重點。
　日立的產品慢慢從重電機械轉移到電子，因此，無論是人才或資金，都必須重作分配。這時，會出現兩個問題，一是成本控制，一是怎樣把在已停止成長的部門工作的人，調度到正在成長部門去；肯為員工著想，就能使公司的組織，像枯木逢春般的重獲生命力。
　
枯木猶能逢春
　
　面對已不再成長的商品製造部門，要怎麼處理，才能做到減縮規模、降低花費，又不使員工因所屬部門萎縮，以致士氣低落？我們設想了一種「變動工作」而「不變動人」的辦法。
　有些商品會隨時代遞換而日趨沒落，伴隨商品的沒落，沒事可做的員工將增加。所以，不妨讓製造不再成長的商品工廠，也做些有發展潛能的產品。也就是同一工廠，同時做成長與不再成長的產品，而後，逐步提升高成長商品的比例，這時，原有的勞動者也會自然的、毫不抗拒的放手學習新商品的技術。
　公司將因保住熟練勞工而獲利；勞工會因公司的體恤，向心力更強。
　
野村證券社長田淵義久：

多變才能安枕
　
　野村證券的弱點是員工們太相似；員工特質太趨一致性，使整個組織彈性不夠，也無法適應國際化帶來的多樣化的經濟趨勢。
　意識到這個弱點後，我們曾經在部長和店長會議中決定，海外事業絕對要做到「當地化」，儘可能吸收外國的人才和經營管理，例如以高薪延攬外國人才，希望引進多元化的管理方式和文化。目前，在海外分店我們所聘僱的外國高級主管裡，有七個人的淨得，比社長還多。
　
安逸阻礙進步
　
　人才的培育很重要。野村是個喜歡求新求變的公司，變化，才令人因不停滯而感到安心。所以野村也需要那種對顧客需求反應敏銳，而又能提出因應新局勢提案的人。
　前任社長田淵節也沿用了擅採年輕人的傳統，但就像外界所說的，現在年輕人對職位的升遷未必熱衷，有錢還不一定找得到理想的人選，所以，為吸收新血，企業就得反躬自省，不斷的自我鞭策，用心拓展業務，創造能滿足員工挑戰精神的工作環境。
　儘管證券公司和銀行之間的功用越來越接近，但我們的本業仍以證券交易為主。前時，因日圓貶值，使證券行情暴跌，但任何事不都是一體兩面嗎？越危險，機會就越大，最好的機會往往伴隨最大的危險而來。
　
不怕慢只怕站
　
　但我們的冒險不是豁出去碰運氣那種蠻幹，而是以資本和翔實的調查作根據，就好比當我們對證券行情沒有十足把握時，不會輕易把走勢的分析公佈出來。
　有人問我，前任社長那麼出色，對去年十一月才接棒的我，壓力是不是更大？我倒沒想這麼多，只覺得自己像個接力賽選手那樣，一觸及棒子，就只想拚命往前衝，並想著怎樣把手裡的棒子穩當的交給下一棒，如此而已。