大企業的大挑戰

一九八五年初春，空氣中還帶著蕭瑟的寒意，國塑、十信風暴當息未息，擠兌的場面又出現在大同公司中山北路的營業處。這股人潮逼得年近七十、一向不太搭理新聞界的董事長林挺生，竟也挺身出面向記者澄清。社會中謠言四起，一陣慌亂。
　但這只是一九八五年工商界一連串噩夢的開始。許多家大公司停工、跳票、併發財務危機的消息－有的是實例，有些是傳言－像流行病一樣傳染開來。
　已公開出問題的包括在合板業獨佔鰲頭二十餘年的國豐興業、山東幫聞人陶子厚的益邦、國豐實業，及連續四年外銷手工具機第一的金豐富、和新竹玻璃；甚至被譽為唯一打出國際名牌的光男企業，也因為負責人羅光男走進經濟部求助而揣測四起，社會上原已繃緊的神經，又為之一緊。
　「這些還只是小鞭炮，更大的在後面，」一位熟悉內情的財務專家警告，還有另外一些大規模的企業，也隱藏著潛伏的困難。

大企業可靠嗎？

　大企業在許多人的心目中，一向是「雄偉、安全、可靠」的代表，也是許多一流大學畢業生所競相躋身、攀登事業階梯的目標所在。企業家的身份與社會地位，近年來正顯著提昇，企業家成功的故事更在社會上廣為流傳。
　但是去年十信、國信、國豐等一連串出事紀錄，卻使得大企業華麗的錦緞外衣露出了破綻。
　也使人開始質疑－大企業是否就一定代表了安全可靠？為什麼多年來一向雄據一方，穩居領導的一些大企業，近來卻顯露疲態？
　雖然各大企業因所屬行業不同，經營者能力、見識、魄力互見長短，與公司制度健全的差異，而各有不同處境。但大多數的大企業，卻都共同面臨了外在環境急速變動與內部組織膨脹老化的兩大衝擊。也共同承受了財務負擔過重，負債過多的壓力。
　即以「天下五○○大」排名最前的十五家民營企業為例，有十家一九八四年的負債比率（負債比總資產）都大過五○％。其中大同的負債率高達七八％，統一企業七一％，南亞七○％，遠東紡織六八％。也就是說平均每十塊錢資產中，有七塊左右是借債而來。

錢滾錢

　舉債經營（debt financing）原本是企業追求快速成長的一種策略。在經濟景氣、企業利潤高、物價上漲時，用別人的錢來賺錢的策略往往會給公司帶來「錢滾錢」的雪球效果，使得公司加速成長。
　「誰都希望把事業做大，不是嗎？」統一企業的總經理高清愿說。統一成立十九年間，幾乎每年增加一個事業部，企業擴張迅速，躍升民營企業第七名。但舉債經營的成長模式，使統一負債率高達七一％，許多新投資的事業如電子、南聯大貿易商等也都賠錢，增加財務壓力。
　經濟部長李達海曾指出，這些自有資金低的工商企業，在二次石油危機，物價上漲（一九七四批發物價上漲四一％，一九八○年上漲二二％）、新台幣貶值時「沾了很大的光」。因為物價上漲，使得原先低價進口的存料及機器，照新價來算都更值錢了，而向銀行借的貸款相對下卻便宜了。
　「過去向銀行借錢越多越有利，現在則變成了沈重的負擔，」李達海說。這主要是因為最近三、四年來物價穩定，批發物價甚至呈現負成長。

恐龍與水

　台灣大企業的負債一般都偏高，根據上市公司財務報表，大同與中興紡織甚至已連續三年負債金額大過公司的營業額。例如一九八四年大同負債二二七億，營收卻只有一九五億。中興負債一○六億，營收僅為九六億。
　「過去物價高漲，就像水一樣，幫助這些大企業載浮載沈，」開發租賃公司的副總經理蔡佳平比喻：「水一沒了，就成了恐龍困淺灘，動彈困難。」
　除了近年來物價平穩外，中華民國的經濟也逐漸由往年一○％以上的高速成長期，進入中度成長期。一九八五年經濟成長僅四•七％，今年預測將在五•五％左右。
　另外，由於國際上保護主義盛行、開發中國家氐價競爭，使得我國一般外銷產品的利潤下降。一些以內銷為主的企業，則又在政府推行「自由化、國際化」的政策下，受到了國內市場逐漸開放，競爭日益激烈的影響，利潤也趨薄弱。這在原本受保護的產業－如汽車、家電－衝擊尤其大。
　以裕隆公司為例，獲利率（稅後純益╱營業額）已由一九八○年的四•五％，降為八四年的一•三％。到八五年上半年則成為負一％。
　其他像大同公司的八五上半年獲利率僅為二•二％，聲寶為二•四％。
　大企業獲利能力轉弱的原因很多。除了我國經濟已由高成長、高物價轉為中成長、低物價，以及國內、國外市場競爭激烈的外在因素之外，許多大企業也面臨了組織老化與組織過份龐大的挑戰。
　根據日本一項研究調查顯示，一般日本大企業的平均興盛期只有二十五年。「如果不隨時提高警覺，改革內部組織，那麼企業的生命絕對無法超過三十年，」日本電氣會長小林宏治指出（見天下雜誌四六期，「企業壽命三十年」）。

活力消失，反應遲鈍

　企業老化的症狀是－活力消失；在管理方面權威與形式主義隨之興起，員工只聽上面的命令行事；對長期投資缺乏興趣，並且對外在環境的變動反應遲鈍，缺乏應變能力等等。
　以我國前十五名民營大企業為例，有八家公司的年齡已超過三十歲。組織老化的現象開始在一些大企業身上顯現。
　「企業撐大了，什麼事都還是一個人管，沒有一個management team，」政務委員李國鼎指出許多大企業的重大權力，仍舊操在第一代則業者一人手中的弊病。
　政大企管系副教授吳思華從組織發展分析，認為目前台灣大企業的組織形成過程，造成員工對企業沒有「切身感」。
　他分析一般企業組織形成，在小企業時不需要太強的制度，因為老闆看得見每個人，能親自給予適時的鼓勵或指示。像台塑一位專員回憶，十多年前台塑發年終獎金時，是董事長王永慶把員工叫進辦公室親自發的。
　等公司有了一定規模，多半採用利潤中心制，由事業部自負盈虧，激勵員工爭取成績。等到規模再擴大，發現事業部之間協調漸漸不足，甚至彼此競爭的時候，就需要設立總管理處，使每個部門腳步一致。
　但吳思華指出，大部份國內企業都跳過了中間分權階段，直接跳到總管理處的管理模式。由於員工缺乏獨當一面的訓練機會，日子一久「就像個公務員」，任何事都由上面決定，自己不願主動負責。
　事業龐大後，若仍只靠少數人做決定，欠缺完善的幕僚系統支援，往往導致錯誤的判斷。企業過份堅持及依賴以往成功的特長，而忽略大環境的變化，也常導致投資失敗。
　譬如大同的投資策略，始終以技術導向，並引此自豪為「替民族工業紮根」。從最早的電風扇到錄影機，大大小小的配件，都希望自行開發。

新市場•舊方法

　但處於市場變化極快的資訊行業，這個一切自己來的政策就吃了大虧。大同在英國、美國的分公司，分別開發八位元「愛因斯坦」及十六位元的個人電腦，也是從頭到尾自己開發，包括操作系統（operating system，聯絡、指揮週邊設備運作的軟體）；而且微處理器選用威力較強，卻與ＩＢＭ、蘋果等名廠不能互容的產品。
　結果全球軟骿公司為ＩＢＭ、蘋果牌所寫套裝軟體，沒有一件可以直接用在大同的產品上。一位批評者批出，電腦沒有方便可用的軟體等於是廢鐵，於是大同的電腦滯銷。根據大同的財務報表，大同英國公司在一九八四年還賺五百多萬台幣，但到一九八五年上半年為止，竟然出現一億二千多萬的赤字。
　一位曾經在大同關係企業擔任要職的人表示，大同董事長林挺生也曾問過其他專家的意見，也要下面的人寫報告，「但顯然他比較相信兒子、女婿的話，」他說。
　一位知情者指出，大同這種決策過份集中、偏重技術、忽視市場的作法，也導致在其他關係企業上投資遭受挫折。譬如大同一九八四年在三十三家關係企業上投資十三億，回收僅六千多萬台幣，投資報酬率顯然偏低。
　也有些企業由於過去長年處於順境，不知不覺中染上了組織老大，中高級幹部畏懼改變的習慣。財務分析家指出，譬如裕隆因一九七○年代汽車供不應求，生意太容易做，「只要做得出車，就能賣」，結果養成了公司對成本控制的疏忽。
　裕隆大手筆投下二十億努力開發中國人設計的第一部車，贏得大眾的讚揚，但裕隆的投資過大，人員過多，成本較高，也是業界皆知的事。裕隆八四年的營業成本（一七○億）高佔營業收入的九五•八％，也就是每一百元的營業收入中，僅有四•二元的毛利。
　「管理的確有待改進，」裕隆的一位高級主管承認。

誰來接班？

　大企業面臨的另一大挑戰是接班人的問題。
　國內的民營大企業多半仍採家族經營方式，大權也多掌握在年屆七十左右的第一代創業者手中。
　有些企業家的第二代雖然受父親刻意培植，但在第一代精悍權威籠罩下，暫時卻沒有嶄露頭角的表現。一位常與大同總經理林蔚山在國內、國外開會的業者指出，林蔚山一旦離開父親林挺生的轄區，「表現判若兩人。」
　也有些創業者還沒有努力尋找接班人選。一位石化業者曾問中興紡織的董事長鮑朝橒為什麼還不「休息、休息」？七十六歲的鮑朝橒回答：「我找誰接啊？」
　另有學者專家指出，代代相傳的家族經營方式隱藏著潛伏的危機。

第二代出問題

　蔡家第二代蔡辰洲、蔡辰男使整個蔡家金融王國崩於一夕；新玻的任和鈞出事後一走了之；嘉新集團第二代張東平經營兆麒電子失敗；一向保守的台南幫，侯雨利之子侯永松經營的永利船運公司竟也跳票。
　鑑於這一連串的事件，第一銀行的副總經理柯飛樂搖頭嘆說：「出大問題的竟多是第二代。」
　他指出許多第一代的企業家雖然把兒女送往國外一流大學深造，刻意栽培，但往往在他們回國後立即派以重任，擔任總經理，或特別助理等高位，沒有經過實際的刻苦奮鬥過程，使許多第二代的經驗、磨練、火候都嫌不足，也有的養成好大喜功，過份冒進的習慣。
　經濟學家施建生則認為：「企業家（的能力）不能相傳，父親是企業家，兒子不一定能是。」
　雖然大企業面臨了外在環境劇變，組織龐大老化及接班人的重重挑戰，但也有許多大企業已採取因應之道。
　一向強調「合理化」的台塑集團認為台塑的管理仍大有改進的餘地，要大力實行減胖運動，計劃到八六年夏天前精減三分之一的人力，共裁員近八千人。「不這樣做，不能生存，」台塑總經理王永在說。

新的挑戰、新的轉機

　為了維持企業的活力與創新，南亞也小心謹慎的轉向高科技多角化經營，投資七十多億，建立全自動化的工廠，製造多層印刷電路板，同時也與惠普科技聯手，開發電腦系統軟體。
　一向經營保守的台泥，已開始研究多角化，除了已在新竹科學園區投資一家光電公司，並正分析投資精密陶瓷的可能。最近台泥也成立合理化小組，推動改革，希望刪除不必要的手續和冗員。
　遠東、裕隆則從人事調度上著手，希望能為企業帶來一番新氣象。
　遠東紡織前幾個月調動四十八位中、高級主管，其中三位是隨董事長徐有庠自大陸長征來台、元老級的副總經理，同時被升為顧問，接手的是兩位在原部門戰績頗佳的新血。一位離開遠東的主管，形容這是一次「胃部手術」。
　在人事上也受許多人情包袱的裕隆，三年前董事長吳舜文毅然將掌管採購及財務多年的兩位協理互調職務後，升為副總經理。最近幾年又不斷從學術界、政府機構及業界引進大批新人，儼然在做「換血」的工作。「吳董事長比我們還著急，」一位革新派的主管說。
　新人先從成本控制著手。如今裕隆新上任，掌管採購的協理張哲偉已在進行整體衛星工廠的品質體系，替這些供應商做基本訓練；並開始做每個零件的價值、成本分析，要求零件平均降價一五％。
　「沒有挑戰，就沒有成長，」統一企業的高清愿認為要贏得企業內部及外在環境挑戰的方法，就要不斷地動，不斷的尋找新的機會。統一引進通用食品，只是一個例子。
　過去三十多年來，許多白手起家的創業者，憑著魄力、眼光、苦幹實幹的精神、強旺的企圖心與敏銳的反應能力，在經濟的馬拉松長跑中脫穎而出，成為各行各業的領導者，佔盡市場先機，也疊集起壯大的規模與財力。
　這些大企業不僅成為帶動經濟起飛的火車頭，為國家賺取外匯，引進及培養技術，也訓練出一批批當潛力的人才與幹部。

明天不是今天的延續

　但日經商業週刊的一項調查發現，七十年前美、日排名最大的五十名企業，經得住時間考驗，至今仍能排名前五十大的，美國只剩下十二家，日本只餘五家。企業經營殘酷的現實是－今日的卓越公司，明天不一定卓越。
　雖然台灣許多大企業目前正面臨了前所未有的大挑戰，但樂觀的看，這些大企業也同時仍擁有財力、人力、與雄厚基礎的優勢。
　「面對問題的最佳態度，就是設法去解決，當問題越為嚴重時，越是應該積極解決，」台塑集團董事長王永慶說。
　大企業的實力仍在，問題也明顯地表露出來，再下一步，就看這些台灣工商業的領導公司有沒有積極的態度去迎接挑戰了。