管理大師杜拉克談：主管如何做好人事決策？

　企業主管應該多花點時間來管理人事、做人事決策。因為人事管理的效果會比其他方面的決定更持久，而且非做不可。但是大體來說，主管常做出不當的人事決策。通常，他們的打擊率不會好過○•三三三，最多只有三分之一的決定正確；三分之一的決策沒什麼效果；還有三分之一徹底失敗。

接近完美境界

　不過，仍然有些主管的人事決策接近完美境界。
　在二次大戰期間，美國軍隊不是將領年紀太大，就是年輕官兵從未受過戰鬥考驗，當時的陸軍參謀總長馬歇爾(George C˙ Marshall)，親自從中挑選每一位將官，使美國軍團擁有空前眾多的將才。
　而在史龍(Alfred P. Sloan Jr.)經營美國通用汽車的四十年間，他親自挑選每一位主管–低到生產部門的經理、主計長、工程經理，甚至包括最小的配件部門的技師在內。以今天的標準來衡量，史龍的眼光和價值觀可能顯得有些狹隘。因為他用人時，只考慮人選為公司所做的表現。雖然如此，他仍然能使手下的人員適才適所，勝任愉快。
　馬歇爾和史龍在做人事決策時，都很自覺地信守著相同的原則：
　●如果我把一個人安置到某個職位上，他卻沒有什麼表現，那我就難辭甚咎。我對他既不能責備，也沒有埋怨。
　●「長官有義務下達適當的命令，使士兵足以勝任」，是凱撒時代就有的箴言。同樣的，確定組織中每個人都能在工作崗位上有所表現，是主管的義務。
　●在所有的決定中沒有一件比人事決策更重要，因為這關係著整個組織的表現，因此，主管最好做出正確的決定。
　●主管不該做的事：不要把重要的新任務交給新人，這樣做只會增加風險。應該把這類任務交給那些主管深切瞭解的人，和已經贏得同仁信任的人。應該把高職位的新官先安置在已有的舊職務上，使新人清楚瞭解工作的要求，以及能得到那些支援。
　芝加哥和匹茲堡有兩家美國公司僱用歐洲來的施博士和皮先生（假名），來領導投資歐洲的風險事業。當他們進入公司時，被人許為天才，一年後，兩個人都被判出局。

只做暖身運動

　在匹茲堡的公司內，沒有一個人知道，由於施博士所受的訓練和脾氣，使他在就職最初六到九個月內只做暖身活動，如思考、研究、作計劃。他從沒想過，公司希望他立即採取行動，馬上有結果。
　而在芝加哥的另一個案子是，公司方面以為皮先生是個個性沉穩、不輕舉妄動的人，卻不知道他是個容易激動、手腳敏捷的樂天派，擅長述說瑣碎的事情，而且勇於嘗試新事物。
　雖然他們後來都成為歐洲大企業集團成功的負責人，但當年在不瞭解他們的公司內，都慘遭滑鐵盧。
　在同期間（六○年代晚期和七○年代初），另外兩家美國公司卻因為人事決策成功，而成功地在歐洲創出一番事業。當時，兩家公司派到歐洲的主管都沒有在歐洲工作或居住的經驗，但是總公司都清楚他們的作風和能力。這兩家公司同時也僱用了六、七名年輕的歐洲人，在美國公司擔任中上級主管，數年後，兩家公司在歐洲都很成功，而且各有一支訓練精良、適應水土和受公司信任的主管部隊。
　如同前任英國首相邱吉爾的祖先馬爾波羅公爵(Duke of Marlborough)在三百年前就觀察到，軍隊聯合作戰中最常有的麻煩是，人們必須把勝負託付給一個只知他名聲不錯，卻不知道他實際表現如何的指揮官身上。

長時間建立信心

　企業和軍隊作戰一樣，一定要經過長時間互相認識，才能產生信心，知道如何溝通。
　人事部署和陞遷的原則很簡單：
一、把任務想清楚
　公司內部的職務說明手冊可能會長期使用。例如，在一家大企業的部門總經理的職務說明可能三十年來都沒有改變，但是實際的任務隨時都在改變，而且難以預測。
　在二次大戰期間，當馬歇爾要找人擔任地區司令時，他總是先檢視那個任務在未來十八個月或兩年內的性質是什麼。例如，新創立一個部門而且給予訓練是一種任務；領導他們作戰是另一種任務；而在一個飽受打擊的部門發號施令、重振士氣和戰鬥力量又是另一種任務，需要不同的人選。
　企業主管要選擇新的地區業務經理時，負責任的主管一定要先知道這項任務的重心是什麼。例如，是因為現有的業務人員接近退休年齡，所以業務經理的首要任務是徵求並且訓練新的業務員？還是因為公司舊有的成功產品一直不能滲透新市場，所以要奮力打開新市場？這些事都是不同的任務，需要不同類型的人選。
二、多找幾個侯選人
　「多找幾個」是這個步驟的要點。合格條件只是被列入「候選」的最低標準，候選人和任務能不能互相配合也同等重要。為了做出有效的決定，主管必須找出三至五個候選人。
三、想清楚評斷這些候選人的標準
　如果企業主管已經把新職務的重點想清楚了，這時候，「這個人能做什麼，不能做什麼？」不該是問題的中心，而應該問「每個候選人有什麼長處，這些長處是否正是這項任務需要的？」當然，候選人的短處或許會使候選人淘汰出局。例如，可能有人非常符合工作技術層面的要求；但是如果這項職務最需要的是建立一支隊伍，欠缺這種能力的就不是適當人選。
　好主管不會從看別人的缺點開始，因為人不能站在缺點上力求表現。馬歇爾和史龍都是要求嚴格的主管，但是他們都知道，用人時真正重要的是能力，而不是缺點。如果人選有能力，公司總是能補足他所欠缺的部分；但是如果候選人根本沒有工作所需的能力，其餘的支持都毫無用處。
　例如，有一個地區需要一位訓練官，馬歇爾就會找那種有能力把徵召來的老百姓訓練為士兵的人才。通常擅長這份工作的人在其他方面都會有嚴重的缺陷。但重要的是，他能訓練新人嗎？如果答案是肯定的，尤其答案是「他是最好的」，就應該由這個人來做這份工作。
　當選擇內閣閣員時，美國前任總統羅斯福和杜魯門都說：「不必在意個人的缺點，先告訴我每一個人能做什麼。」羅斯福和杜魯門擁有二十世紀美國史上最強的內閣，這種成就絕非偶然。
四、和候選人以前的同事討論
　主管個人的決定沒什麼價值。因為我們每個人都會有第一印象、偏見和喜好，因此需要聽聽別人的意見。能幹的主管會非正式地進行這類討論。德國銀行的前任負責人雅伯選用的成功主管最多，協助戰後德國復興。他就是運用這種策略，先跟候選人的前任老闆或同事聊聊，再做決策。
五、要確定被選上的人瞭解這份工作
　在指定的人選就任新職三、四個月以後，新人應該集中心力，達成這份工作的要求，而不是重複作過去的業務。這時候，主管有責任把就任新職三、四個月的人找來，點醒他：「你已經擔任地區業務經理三個月了，想想看，為了勝任新職，你必須做好那些事情？要在一週或十天內向我提出書面報告。但我可以告訴你，你過去的努力使你得到陞遷，不過那些努力重點對現在的職務已不再適用。」
　如果主管不能按部就班來選將，就不能責怪新上任的人表現不好，怪你自己吧！你是個失敗的主管。
　這類陞遷決策失敗的最大原因是，主管沒有事先想清楚，而且沒有幫助部屬想清楚新職的需要。
　即使主管按照這些步驟做，有些人事決策還是可能失敗。這些失敗的決策多半是風險性高，卻又必須做的決策。

好工程師不等於好經理

　在專業領域中選擇經理就有些冒險。專業人士不見得接受他們認為不夠專業的人當主管。所以選擇工程部門主管時，他們會從部門中最孚人望的工程師中挑選。但一個好工程師不見得是好的經理人才，同樣的，當表現良好的現場經理升為總公司的幕僚，或是好幕僚調到生產線上時，他們的表現不一定能維持過去的水準。
　就個性來說，線上人員常常不能適應緊張、挫折和幕僚作業中人際往來折衝樽俎的關係。反過來也是一樣。第一流的地區業務經理如果被調昇來做市場調查、預估營業情形、或是定產品價位等工作時，可能會弄得一團糟。
　目前只能用經驗來判斷某些個性的人是否能適合新環境，而不能由測驗得知。如果主管用人錯誤，做這個決定的主管必須替換不合適的人選，而且動作要快。同時主管也必須承認自己犯了錯誤，有責任改正。但是也沒有理由讓員工離職–公司總是能為他們找到合適的職位，按他們的特長，讓他們成為好的製造工程師、好的分析人員、或好的業務經理。把誤用的人選調回原來、或相等的工作崗位。

燙手山芋的職位

　當同一職位連續兩個新人都表現不佳，而他們都能勝任原來職位時，這家公司手上就有了燙手山芋。這時候，主管不應該請人才顧問公司代為尋訪人才，而應該廢止這份工作。除非改變這項職務，否則它一定會使第三位接任者再遭敗績。
　中上級主管常常不能判斷某個策略是否明智，但是他們都能判斷人事決策是否適當。當他們看到「史密斯被任命為某公司主計長」時，因為他們比最高階層主管更瞭解史密斯，他們的反應也許是：「史密斯得到這次陞遷是當之無愧；他是最適當的人選–可以幫助這個部門快速成長。」
　不過，如果史密斯是因為政治手腕靈光而被陞遷，每一個人都會知道。他們會告訴自己：「好吧，這就是在公司的登龍之術。」他們會因此而輕視管理階層，他們可能會辭職，或是也變成政客。如果得到陞遷的是沒有表現、會逢迎、有小聰明的人，整個公司會很快變成不求表現，但求逢迎和賣弄小聰明。
　因此，如果主管不努力做好人事決策，將嘗到苦果，不但公司的表現每下愈況，更可能因而喪失公司對他的尊重。（何亞威取材自哈佛企管評論）