趙廷箴建起華夏塑膠國 — 合縱又連橫

合縱又連橫
　有人說，沒有他，台灣就沒有今天的塑膠業。
　他的朋友說，他是個「啟」業家，最擅長開創新局，常藉此彌補他管理上的不足。
　至於趙廷箴自己，常用自己的生肖–雞作比喻，形容自己是「雞鳴早看天」，像天光未亮時分，司晨的大公雞，要早早起，辛苦工作。
　二十年辛苦經營，他領導的趙氏企業集團去年營業總額達一百三十億台幣。七十年時，就以總營業額一百億台幣，居全國第十一大企業集團。
　三十年前，趙廷箴是為現在的第一大企業集團–台塑打下基礎的創辦人物之一，離開台塑後，現在是擁有七、八千員工的企業王國的主持人，主要七家分子公司中，有六家進入天下五百大企業排名。
　產業分析專家指出，以趙廷箴為首的趙氏企業集團之所以能成其大，主要是因為趙廷箴開創力強，常領先進入市場；而且人際關係好，在國內與人合資建原料廠，穩定原料來源；國際上則常和國際知名公司合作，七家主要分子公司中只有規模較小的友寧工業沒有外資，因而可以學習對方管理的長處，利用既有的銷售通道打入國際市場。
　他的產品因而享有相當高的國際形象。例如，關係企業華淵電機生產微小馬達，在全世界小家電、電動玩具用馬達市場上，佔有率高達七○％；美寧工業和美國最大的玩具公司Mattel合資，生產的芭比娃娃，是近年在美國長大的女童不可少的兒時玩伴；華玉出品的「愛可樂」皮箱，號稱在世界硬質皮箱銷售數量上排名第四。
　另外，兩年前成立的美藝電子，以及新加入集團的兩家保險經紀公司，雖然還在初創階段，卻揭露出，這個塑膠王國的觸角正伸展得越來越多角化。

老企業新局面

　有人因此形容趙廷箴的經營策略是「右手合縱，左手連橫」；一方面產品以垂直整合發展為主，從塑膠原料、加工到成品一應俱全；一方面聯合外資或與本地廠家合作，同時企業也開始多角經營，彷彿是足智多謀的策士。
與他合作十五年的海灣石油（GulfOil）撤資前後，趙廷箴和他的兒子趙元修、趙元德更以華夏塑膠為首，開始了一連串的改革，要為有二十年歷史的企業開創新局。
　首先是投資的步調加快，包括海外買廠和國內擴充現有設備，三家塑膠工廠、華淵、美寧都相繼擴廠中。最令人注目的是，進行改組或合併三家塑膠
公司台達、華夏和亞聚，按產品分類在七十一年成立產品部，今年又在產品部上設立六個各有專責的部門。雖然改組還在發展中，但因為華夏是股票上市公司，因而成為公司內、外的敏感話題。
　趙廷箴的塑膠王國究竟什麼風貌？
　華塑大樓是整個企業集團的管理中樞。大樓內部，玻璃門上標著華夏塑膠的公司標誌：藍色的英文名稱縮寫中間，嵌著一隻紅色大公雞，正在昂首清啼。
　民國四十三年，在政府鼓勵發展塑膠工業的政策下，趙廷箴和王永慶合資成立台灣塑膠公司，是他從營建業跨入塑膠業「辛苦」的開始。當時，精於管理王永慶主內，專管生產，而趙廷箴則主外與銀行週旋調度財務，與客戶打交道。
　五十三年他離開台塑，創立生產ＰＶＣ粉、ＰＶＣ管的華夏塑膠，以後逐步與外資合作，建立起多角王國。
　旁觀者曾經指出，在塑膠業界三十年，趙廷箴的表現和他自我期許的–破曉時分司晨的雞相似；事業投資上眼光獨具，常常先聲奪人，因而被稱為企業界領導人物。

奠定鞋業基礎

　例如民國四十年代，當時任台塑總經理的趙廷箴到國外採購機器設備時，為了替台塑的塑膠原料找出路，同時引進了製造塑膠鞋的機器。國內很快就有很多廠商投入下游加工業，奠定了台灣鞋業從塑膠鞋起家、現今外銷十八億美金（佔外銷額七•二％）的基礎。
　華淵電機的微小馬達原來是配合關係企業美寧生產塑膠玩具而成立的。發展過程中，一方面用比一般外貨售價低一○％的價錢供應業者，一方面舉辦玩具業者參觀研習活動，來拓展下游。現在估計每一百個我國製電動玩具中，九十個以上是用華淵馬達。
　人際關係好，使趙廷箴做起事來一呼百諾。他曾數度打破石化界獨佔、掀起激烈競爭的局面。
　例如他曾經擔任台灣區塑膠製品公會理事長，長達十八年。他在任塑膠製品公會理事長時，集合小型塑膠廠商，投資了亞洲聚合，打破當時台灣聚合一家獨佔低密度聚乙烯原料供應的局面，使下游加工業可以穩定取得原料，價格也比較合理。
　另一個引進競爭的實例是，民國六十年代初期，大德昌是國內供應苯乙烯「僅此一家」的廠商，趙廷箴再一次運用他政、商界關係，集合台達、保利、台灣合成橡膠和公營的中央投資公司，合資成立台灣苯乙烯公司。產業分析家指出，台苯加入市場後，原先獨佔的大德昌利潤降低，同時因為建新廠財務陷入困境，再加上全球景氣低落，幾乎宣布破產，最後走上重整之路。
　與台灣許多企業集團相比，趙廷箴的企業集團最有外資色彩。
　他合資對象兼容東西，沒有國內常見的偏於倚重日本、或是美國一方的情形。「現在大家提倡國際化，我早在十幾年前就在做了，」趙廷箴提　及當年和美國美孚（Mobil Oil）、海灣石油等大公司合作，不禁面有得色。
　他進一步解釋，台灣早期從農業社會進入工業社會，社會層次相異，觀念截然不同，所以「發展工業，開始的時候一定要國際化，不但要學對方的技術，更要學對方的軟體–管理和行銷，」他加強語氣。
　此外，華夏海灣和美國海灣合資期間，除了總經理由美國公司選派外，海灣還派了一位華裔的財務副總經理盧謀明，替華夏建了一套現代化的財務系統。

不能打如意算盤

　既然與人合資，就無法處處打如意算盤，趙廷箴說：「做生意，又不是宗教事業，當然不可能獨佔好處。」華夏集團中與人合資的部分有時被限定原料採購對象、有時只能管內銷部分、或不能自行開發技術。與美國海灣合作，在經營權上也受限制。
　但是，產業專家卻指出，趙廷箴為了穩定原料供應而投資中間原料廠，由於原料廠一般投資大、回收慢，他往往採取與別人合資、但自己只佔小部份股的策略，例如他在台氯、亞聚、台苯都只占三○％不到的股份；在下游方面，則往往與合資方各佔一半股份，顯然是善用自己熟悉國際市場銷售網的長處，而訂下的投資策略。
　與華夏集團合作的製造商，如日本馬淵馬達、美國Mattel玩具玩具，都在當地享有相當的知名度和市場佔有率，本地生產的產品可以利用對方既有的銷售網拓展市場，在保護主義盛行下，實在是佔了優勢。
　例如，華淵電機製造的微小馬達六○％藉著日本馬淵公司既有的銷售通道外銷，很容易打進日本市場。華淵總經理孫睿哲則指出：「有穩定的市場，企業才能大。」成立十五年的華淵就靠著微小馬達一項產品，去年營業高達十六億台幣，今年計劃衝到二十五億。
　趙廷箴一方面在投資權衡輕重，一方面對龐大企業集團的管理相當授權。他自己集中心力管理三家塑膠公司：華夏、台達和亞聚，其餘幾家用每週聽取報告的方式。

聯合國

　授權使各公司呈現出不同的風格，彷若聯合國。例如華淵電機的廠長是日本人，採用日本式管理，年年列年度目標，積極推動品管圈制度，儼然一副日本廠姿態。美寧工業與美國廠商合作生產塑膠玩具，總經理是美國人，承繼了美國公司作風，有關公司的資料都要美國總公司批准才能對外公開。
　趙廷箴的解釋是：「他們管的很好，我何必要管？」為自己管與不管之間畫出分界。
　接近他的人也指出，作為外資色彩濃厚的企業集團主持人，趙廷箴確實有能授權、容人的氣度。例如美工業前任總經理是中國人，後來因為沒有好的本國職員可以後繼，才找了現任美籍總經理畢雅奧（Bill Aure）。
　氣度的另一個表現是用競爭對手的人。例如十一、二年前，一家規模不大的塑膠廠，搶走了很多華夏的生意，趙廷箴於是買下對方的廠，為華夏作銷售，被「買人」的包括後來從經理做起，曾經做到華夏海灣執行副總經理的丁善理。

不戰而屈人之兵

　擅長軍事戰略的台寶貿易公司研究發展部經理莊威，形容這一招是「不戰而屈人之兵」，把對手變成助手。
　和外界連繫多，情報流通，使趙廷箴常能搶先看準產品，進入市場，他同時擁有國內第一個作工程塑膠、ＰＳ（聚苯乙烯）、ＡＢＳ（硬質塑膠）的領先紀錄。去年，他和日本工業扣具合作，製造一般用於汽車、行李箱上的塑膠扣具。
　但是由於台灣汽車市場太小，華夏想出的策略是「把學來的新東西用在台灣出口最多的產品–鞋上」，總經理丁善理接著說：「洋人說牛們要開始一場鞋子革命！」台扣率先把扣具用在運動鞋上，還要進一步應用到雨衣、夾克上，開拓更大的市場。
　經濟學者薛琦曾經指出：「知道什麼時候進入市場，什麼時候退出，就是企業家的眼光。」
　趙廷箴常開風氣之先，應該算是企業家？但是他的朋友卻常笑他只是「啟」業家，因為他太重人情，成了企業成長的包袱。
　跟過他的人常說他待人厚道，而且幾乎遍及每個階層。
　資格久，對公司有貢獻的高級主管常有入股的機會，例如華玉、華淵、台扣的總經理都握有負責的公司相當的股權。入股固然使部屬有參與感，但趙廷箴有時還用約僱方式繼續聘用已經退休的職員；一位職員曾經熱心參與公司內部改組作業，後來離職時，被趙廷箴聘為年酬十萬元的顧問，作為酬庸。
　趙廷箴主持龐大的企業二十年，卻極少開革員工。他說明用人有兩種哲學，一種是用人去填滿位子，一種是給員工合適的位子。他服膺後者，所以員工犯錯時，他的處置往往只是調動職位，「一定有個合適他的地方，真正好吃懶做的人很少。」
　人情太濃，卻常成為管理上的慢性瘤，在許多人口中，華夏已經成了「最像公營的民營機關」。
　明顯的是，公司內沒有「商場即戰場」的緊張氣氛。華塑大樓內，一家主要分子公司的櫃台，用的是六十歲左右的男接待員，在昏暗的光線下接待來客。
　又如台灣許多塑膠業者厲行每週上足六天班制度，華夏卻從一開始就是每週工作五天半；每天下午準五點，辦公大樓下班門鈴聲大作，常讓外來的人錯愕萬分。
　年輕的新進人員則抱怨華夏像公家機關，因為沒有具體的獎懲制度和個人績效考核。
　曾任華夏產品部負責人許桌司指出，「像公家機關」的意義，一是惡不能去，一是沒有壓力，容易拒絕改變，不但影響到企業的成長，也因此不容易留住年輕的人才。
　趙廷箴對人情包袱、沒有壓力這些批評坦承不諱，他認為管理是門藝術，要在人性與物性管理間找出一條中庸之道，「可是單是一個『中』字，就難的不得了。」
　而集團中三家塑膠公司目前進行的改組更是公司內部關心又敏感的話題。
　改組從七十一年開始，當時被職員稱為「華夏成立十八年來改變最大的一次，象徵舊華夏的結束和新華夏的開始。」
　改組中按三家塑膠公司的產品分類，成立三個產品部，同時負責產、銷，以加強各部門對自己業務的盈虧責任，產品部的主持人都是四十歲左右，等於是讓年輕的一代站到第一線。
　但是今年七月，華夏又在產品部之上設立製造、業務、財務、會計、資材、總務等副總，明顯地把產銷合一復原為產銷分開，各產品部人手也紛紛派到其他單位，原先人馬喧騰的聲勢突然間如石沉大海。
　還在變動中的局面，使年輕職員因為眼前看不到明顯的方向而焦躁不安，據推測，九月間有十餘位大學畢業、學有專長職員因此辭職。

大船轉向難

　公司資深主管更坦白指出，趙廷箴固然活動力強，吸收快，但是大企業改組好像大船轉向，船頭將近兩年摸不著方向已經非常危險，很難期望船尾能適應呢。
　產業專家則分析，就個體表現而言，華夏整個企業集團的財務、投資多角化都是優勢，七十年到七十二年間，整個企業營業額更成長了三○％，如果改組成功，配以更有效的管理，華夏應該可以做的更好。
　面對塑膠這一行成熟的產業，還有平穩交棒給第二代的轉捩點，向來以「雞鳴早看天，就是辛苦一點」自許的趙廷箴，究竟能不能帶著近萬名員工，為整個企業創出更好的遠景–就像公司標誌上的大公雞一樣，以雄壯清徹的啼聲迎接新的一天？