中船能否使出漩渦？

三年前，中船的主管只要踏進立法院議壇，就面臨立法委員嚴厲的責問─﹁違反國策、浪費公帑、罔顧法紀﹂。
　擺在這些批評下的慘痛事實是：到七十一年度止，中船累積虧損了六十八億新台幣，八十三億旳資本顧損掉八成，已陷於岌岌可危的困境。
　前年，中船前任董事長王先登、前總經理晏海波等十二名高級主管被監察院彈劾，以至建造中的油輪發生火警，燒死十五名員工，使這個年造船噸位排名世界第九的船廠，上下一片愁雲慘霧。
　前年，也是前經濟部常務次長韋永寧受經濟部長趙耀東重託，出任中船董事長，力圖全面改革的第一年。
　﹁我一心一意以辦企業的決心來經營中船，﹂韋永寧提出他改革中船的大原則。

一點一滴的改革

　從中船最高的建築物─巨霸型大吊車的頂端，俯瞰排列整齊的廠區，極目所及的每一個角落，隨便找個中船員工詢問這兩年的改革，答案幾乎都可以歸納為，﹁上級對工作的要求愈來愈高了﹂。
　才兩年多的時間，雖然中船仍然陸續受到監察院的責難和糾正，但是有些民意代表對中船的惡評已逐漸變成期勉─﹁有突破性發展﹂、﹁表現非同凡響﹂。行政院研考佰每年為國營事業打分數，中船去年也從丙等升高為乙等。
　最重要的是：營運以來連續六年的赤字，也在七十二年度轉變成五億多的盈餘。
　很多人奇怪，中船是如何在造船業仍然不景氣的時候，轉虧為盈？這需要揭開韋永寧改革的謎底─從一點一滴中提高效率，從一點一滴中節省成本。
　為了貫徹這項﹁謎底﹂，韋永寧把以前分散給中階層主管的採購權收回到他本人、總經理吳大惠及幾個副總經理手中，也就是由地方分權走到中央集權。又加上中船和中鋼一樣，在人事、採購、審計上較不受國營事業法約束，使身為董事長的韋永寧能放手去改革。
　加上韋永寧三十年前也是台船工程師出身，又先後擔任過工業局長、經濟部次長，以﹁點子多、說做就做﹂出名，配合企管顧問與美、日等國造船專家的意見，所以改革方案接二連三。
　長期的官場歷練，使他對財經、金融等單位與主管的作風，以至國營事業的缺失，都能深入瞭解，也知道打通關節爭取支持的竅門。前年為了中船員工的年終獎金，到處向銀行請求貸款，自己謔稱﹁專跑三點半的董事長﹂。
　韋永寧的決心加上趙耀東的支持，各種改革於是雷厲風行，﹁合理的措施，只要時機適當我一定做，﹂韋永寧坐在飛機上，俯看地面上清楚可見、寫著﹁中國造船﹂的大吊車。

大刀向裁員

　經過半年的研究策劃，改革的第一步是精簡人事、提高效率。
　中船過去常受外界批評的一點是：人事複雜、冗員多。韋永寧上任後，在七十一年底，勒令台北總公司南遷高雄工廠，加強行政單位與生產單位間的配合，不願意南遷的員工，立即資遣。
　緊接而來的人事大整頓，幾乎換掉總公司與高雄總廠四分之三的一級主管。事業能力不足、效率不佳的主管，都轉任榮譽職位，不掌實權。至於操守風評欠佳的人，更面臨資遣、降級的命運。一年之間，中船或資遣或解散，減少了十分之一的員工，又遣走編制外的一千五百名包工。
　人事改組，目的不只在提高效率，節省用人費用，也削弱了潛藏的派系問題。
　整頓人事由韋永寧的右手｜總經理吳大惠策劃，這位有將近四十年造船經驗的國營事業老將，對工廠鉅細事務如數家珍，﹁沒什麼事騙得過他，﹂一位追隨吳大惠建廠的主管說。由於韋永寧對他的信任與授權，吳大惠成為最主要的改革推行者。
　因為這次鐵腕改革，韋永寧曾經接過郵包炸彈、恐嚇電話、密告文書。兩年來，幫助他改革的得力手下，也飽嚐類似的苦頭。

建立共識

　但改革的步伐並沒有停止。人事改革之後，韋永寧的第二步是為建立危機意識而展開的﹁自強訓練﹂，喚起員工瞭解與關切公司的困境。前年底中船從高級主管到基層員工，按職等分成六個梯次在假日參加講習，董事長親自對每一位員工說：﹁這是一個企業，做不好是會關門的。﹂
　然後在肯定大多數員工努力的前提下，坦陳中船的鉅額虧損、沉重債務與業務艱困。然後檢討積弊和未來方向。﹁不合作的，將來請他走路，﹂韋永寧強調改革的決心。
　﹁從未見過董事長和我們走得這麼近，把問題攤得這麼開，﹂一位技術工人指出，經過自強訓練之後；他的班長開始非常嚴肅地監督他們，不像以前可以在上班時間﹁亂跑﹂了。
　為避免﹁自強訓練﹂的風潮只有五分鐘熱度，類似品管圈的﹁自強活動﹂緊接上場。由工廠代表組成自強A、B組，最少兩星期一會，A組負責提出具體改善方案，通過後由B組監督實施，藉參與和溝通，發揮群體改善問題的力量。兩月一次的成果發表會，韋永寧一定出席打氣。
　限制提早下班便是自強活動的一個成果。中船員工過去習慣在下班前十五分鐘便洗手更衣，經過自強A組建議改進，配合B組監督，已達到準時下班的要求。﹁同事自己提建議，自己監督，不好意思不遵守，﹂管子工廠一位技術工人說。
　而幾年前已名存實亡的品管圈活動，現在又再度活躍。
　經過點點滴滴的提案與改善，以基隆廠為例，造一條船的平均工時，比上年度減少一五％。
　每天早晨，數千輛騎著機車上班的員工，一定會看見門外的牆上寫著比人還高的大字─﹁克勤克儉﹂─韋永寧給手下的四字箴言。為達到這個目的，韋永寧和高級主管嘴邊常掛著：﹁管制外包與加班﹂，具體執行則從建立制度、中央集權入手。
　工程外包浮濫，是中船過去的著名弊病。外包的原意是把自己做不來、或做起來不經濟的工作轉給外面商人承辦。但中船過去管制不嚴，外包工程只要課長級核准就可，員工為減少自己的工作量，就儘量把工程交給包商代勞，換取包商回扣。甚至還有包商接下中船工程，再轉包給中船的領班，利用中船人員設備、場地，開起工事。韋永寧上任前，外包工資曾高達每月一億一千萬，和員工總薪資不相上下。
　前年底開始，中船外包工程必須由生產副總經理核准才行。猛藥一下，七十三年度比七十一年度就節省了超過十億元的外包工資，使得中船當年度有了五億元的盈餘，﹁要不然，這兩年穩賠，﹂韋永寧斷然說。
　韋永寧也把加班核准權移轉給一級主管，加班紀錄一律上電腦，由生產副總經理監督，審核從嚴。
　於是以往﹁一天工作二十四小時，連續工作四天﹂的紀錄不再出現。此外，對職員與主管採工作責任制，工作做完為止，加班也沒有加班費。一年下來節省了一億八千萬元的加班費。
　一點一滴的節省更在電費、燃料、電話費、修理保養等支出上發揮得淋漓盡致，七十三年度預期比兩年前多省下二億多元。
　充分利用人力是提高效率的重要條件。因此，中船又推行﹁第二專長﹂訓練，每名員工清閒時必須多學一門相關的手藝，例如鐵工要兼學電焊，必要時，人力才能順利地互相彈性支援，提高效率。
　在﹁克勤克儉﹂口號下，中船過去為人詬病的﹁呆料﹂，也是韋永寧開刀的對象。一上任，他立即把討論七年之久的電腦管制生產提議付諸行動，限時半年內完成庫存電腦化，現在已如期完工。

呆料活用

　庫存電腦化以後，設計師動工設計船舶之前，必須先到電腦終端機前查庫存，儘量把存料納入設計之內。購料之前，更要經過三重獨立關卡的審核，以確定倉庫沒有這種材料，才准外購。
　存料等於是資金的化身，中船估計，材料佔船價的六、七成，處理是否得宜，往往決定盈虧。中船在沒有利用電腦管理前，存料值高達五十一億，用電腦不到三年，庫存減少了三十六億。以銀行年利率一一％計算，二十六個月內，便省下約三億元的利息負擔。
　但是中船現在仍有三百多億的負債，每月仍得負擔三千七百萬的利利息，侵蝕了三五％的營業利潤。
　﹁如果政府能增資，中船又能繼續有小盈餘，過幾年就可以割除財務不健全的毒瘤，﹂韋永寧上任後，特為中船的營運，惡補了財務分析。
　但一位常常駐在中船的航運公司代表指出，中船積弊甚深，很多事不是幾位主管在一兩年內改變得了。台大經濟系教授王作榮甚至認為：﹁派趙耀東去也起不了多大作用。﹂
　這種無力感，可歸因到中船以至中華民國造船業的先天不足、後天失調。
　先天不足如台灣支持造船的煉鋼、機械、船用電子、通訊設備、甚至貿易商等關聯產業不夠強盛，造船基礎不夠深厚，融資的利息也不如日本、韓國低等。
　在這種大環境限制下，基隆總廠副總廠長孫紹遠形容：﹁中船以較弱的實力，必須比日本船廠付更高的利息、買更貴的材料，卻要與日本在國際市場上競爭。﹂而台灣較佔優勢的廉價勞力，佔造船成本不到一五％。

先天不足、後天失調

　更甚者，當初中船原來的建廠計劃、器材購置、廠房規劃等，都以建造三、四十萬噸的超級油輪為目標。
　但是經過七○年代爆發兩次石油危機後，超級油輪市場萎縮，中船只好仿效各國船廠，改建中小型船舶。總經理吳大惠形容用大船塢做小油輪，﹁是殺雞用牛刀﹂，不夠經濟。
　翻開中船過去的虧損紀錄，中船估價、設計、採購等技術太弱與過去連年虧損有很大關係，造成後天失調的毛病。
　例如在七十一年度動工的四艘美商艾克森公司油輪和六艘科威特油品輪，就是因為估價過低、設計錯誤，造成延期交船，不但虧損，還被買方罰款，造成近四十億台幣的損失。
　偏偏這些基礎技術問題，不是一時三刻所能解決。痛定思痛，韋永寧決心從設計技術開始整頓。
　設計處技術行政課長游明仁指出，現在招收的設計處員工，必須是大學工程相關科系出身，在船廠有二到三年經驗。缺乏現場實務經驗的現任設計處員工，必須再回到現場實習兩年。此外，建造新船以前，先把設計人員送到國外及驗船協會，學習設計技術和造船規格標準。
　另一方面，積極將設計資料建檔和利用電腦輔助設計系統，以加強設計經驗的傳遞、提高效率。﹁這些事以前都沒有做，﹂游明仁說：﹁現在只好一步一步來。﹂
　總經理吳大惠更是親自出身找訂單，與往日被動地等訂單不同，﹁否則船體工廠年底便沒工可開了，﹂吳大惠說。
　但縱使訂單拉得來，中船向國際採購還是仰賴日本大商社，由於造船工程中，材料佔七○％左右的成本，買到便宜的材料，等於成功了四分之三，﹁中船要培養出自己的採購能力，應是當務之急，﹂一位中船高級主管說。
　在很多外人眼中，韋永寧的改革可能只是起步。中船最大的挑戰在於整個企業風氣的重塑，尤其是員工多來自公家機關及海軍，恐懼改變以及不做不錯的心態，往往是制度管不到的盲點。
　而很多主管仍習慣把中船過去的虧損，全推給環境不好、造船不景氣的態度，顯示企業應不斷自我改善的共識仍待加強。﹁如果認為錯都在別人，當然不會進一步檢討自己，﹂一位高級主管感歎。
　由於員工習慣舊日作風，改革初期，也碰到幕僚階層不充分支持的困難。總經理吳大惠就曾經因部屬不貫徹管制外包，氣得心臟擴大，送院急救。又由於幕僚陣容不夠堅實，包括總經理在內的多位高級主管都承認，他們沒時間思索長期的計劃。
　人事處處長劉齡業特別強調，中船過去忽略高級技術與管理人才的培育與延聘，造成部分單位人才真空，加上人事預算因虧損而凍結，延聘人才備感困難。
　更因為韋永寧、吳大惠月年將到法定退休年齡，敏感的一級主管已經感覺到，接班人的問題逐漸迫切，支持改革的人，大都不願看見﹁人亡政息﹂。
　制度方面也有憂慮。有些高級主管認為，中船近年為求防弊，行政權力有集中的趨勢，一位高級主管深以瑣事太多為苦：﹁行政權集中彷彿是一劑重藥，對重病的人有效，病人康復後，再吃重藥便有害了，﹂他認為待中船一切營運上了軌道，應重新檢討這些﹁重藥﹂：﹁這麼大的企業，怎麼能不分權負責？﹂
　韋永寧對他的改革顯然深具信心，他決心在不擴充、不虧損的原則下逐步把這艘巨輪推向航道。﹁只要造船恢復景氣，我們一定可以賺得更多，﹂他說，﹁要做，就可以做到。﹂
　他能嗎？這是很多關切國營事業發展的人都想問的問題。