王安電腦副總裁馬思嘉談：王安的接班計劃

問：王安近來做得如何？
　答：我們當然做得很好。五年來，我們每年在營業額方面，平均至少都有三五％的成長率。我們計劃，王安在一九九○年要成為一個五十億美元的公司。王安去年在全球市場的營業額就有十五億美元，今年將達到二十億。
　問：你個人目前最主要的工作是什麼？
　答：王安現在有三萬多名員工，分公司偏佈全球一百多個國家。我主要的工作，就是在各國間飛來飛去，接觸不同的主管。因為公司膨脹得太快，一些政策的溝通、人員的指揮，就不像原來那麼順暢。

丟掉壞習性

　王安的員工來自許多不同的公司，我最大的挑戰，就是將這些人融入王安，丟掉他們在原公司養成的﹁壞﹂習性，只把﹁好﹂的帶到王安來。
　問：怎麼做到這一點
　答：要非常清楚地指出公司的目標，包括市場策略、產品走向，以及人事、財務、公司文化各方面，當然也要指出誰是我們的競爭對手。
　問：你認為王安能快速成長的動力是什麼？
　答：原因很多，首先要有性能優秀的產品，而五年來，在各國佈起來的銷售管道也有幫助，我們銷售人員的生產力，是電腦業中最好的。
　另外一個原因是人。如果你走進任何一家王安的公司，你真的可以感覺到由他們身上散發出來的活力。不需要問任何問題，只是看跟聽，就可以感覺到那股工作熱誠。王安的人成就動機很強，他們知道自己處身在一個處處順風的公司，他們知道公司要往那走，他們的機會在那。

不相信組織圖

　王安博士對公司所有權抓得很緊，所以公司的股份都在自己人的手，而不是銀行。王安博士擁有四二％的股份，另外有一七｜二○％的股份由公司的員工持有。
　此外，王安博士也不相信公司的組織圖。
　問：為什麼不信呢？
　答：因為組織圖把每個人都釘死了，等於用一個職銜把人框起來。所以王安對新進人員並沒有一套規定、或作業程序讓他看，告訴他碰到什麼情況，該怎麼做。
　問：如果沒有嚴格的組織層級，公司是如何運作的？
　答：這就靠快速、有效的溝通。
　讓我們以決策過程為例。王安年輕的工程師，如果有突破性的創新，他只要經過兩、三層，就能到達王安博士那兒做決定。
　如果換在另一個公司，這個創新的觀念，可能要經過十七層，花兩年時間，才能有決策，那時這個年輕的工程師可能已經辭職了。
　問：王安的公司文化是什麼？
　答：這很難用語言表達。只能說，在王安工作的人，都像在自己家頭一樣，一切自動自發，沒有明顯的階層。
　一些剛從IBM、全錄跳過來的人，通常頭兩個月是他們的困惑期，因為他們在等指示手冊，指導他們如何做事，但是王安沒有手冊。
　我們的原則是，你自己定工作目標，並且評估它的可行性，及詳細的工作步驟，再由上司修正。如果學不會這一點，你可能會在王安公司頭迷失，因為主要的規則是無形的，要靠自己去體驗。
　但也因為公司組織不很嚴謹，當王安愈做愈大，從外面請來的人也愈來愈多，就愈難讓他們很快進入情況。
　問：為什麼不把一些基本規則寫下來呢？
　答：因為很少有人會仔細地閱讀一大本寫下來的規矩，並且遵守。另一方面，公司一直在變，王安從開始到現在就變了很多。
　問：怎麼個變法？
　答：王安四十年前剛開始時，只有二、三十個人，差不多是現在的一％。
組織龐大的結果是消息傳遞的速度減慢，不管是上對下，或者下對上。
　王安因為歷史不長，所以高級主管人員都非常年輕。我只有四十二歲，總裁康寧漢也只有四十歲。也因此王安請不到有二十年經驗以上的人來當主管。所以王安允許犯錯，然後從錯誤中學習，避免再犯第二次相同的錯誤。

最大的問題

　問：現在王安面臨最大的問題是什麼？
　答：我想是接班的問題。王安博士現在仍然是公司的領導人，不論是技術方面，或者是精神方面。
　商業週刊曾經報導執行幹部中空的問題，現在也已經解決了。一年前王安做了一次重組，也請了副董事長、執行總裁，王安博士的大兒子最執行及開發部門的副總裁。
　現在大部分的決策，都不是由王安博士決定，而是康寧漢。
　然而最大的問題，還是缺少人才，在我們的公司，找不到足夠的人當主管，讓公司維持過去的高成長率。
所以只有從外邊引進人才。但往往請來的人跟王安的文化又不合。
　問：如何克服這種困難呢？
　答：我們有一個人力開發計劃，目的是讓王安的主管人員，熟悉他手下的每個人，再從中間選出可以接他位置的人。所以其中又有個計劃叫﹁接班計劃﹂。
　王安的編制，可分為銷售人員及工程師、地區主管、國家主管、副總裁和總裁等幾個階層。每一個階層的負責人底下，有五到七個人直接向他報告。
　王安的接班計劃，就是讓主管在這幾個人當中認真考慮，選出他認為最強的接班人，選出來以後，並且自己要設計出未來一年訓練他的課程。我們希望把他訓練得近於完美，包括性情、技術和專業知識等各方面。
　王安以前曾有過這麼個例子：我們把一位最好的銷售人員升為分公司總經理，卻眼看著他失敗。因為事先沒有給他充分的訓練，教他如何做一個主管。結果他依舊努力推銷，是公司最好的銷售員，卻忘了他的新任務，是訓練底下的人跟他一樣好，而不是替他們做推銷員的工作。
　所以教導一級主管如何訓練下屬、如何管理、如何開發人力，這是個大問題，也是我們現在著手要做的。我們希望經過訓練後的人，對新任務至少已做好八五％的準備，其他就要靠實際經驗來補足。
　問：怎麼評估這個計劃進行的效果呢？
　答：我們每一年都會為每一個參與計劃的人，訂下一個目標，這分為三方面：一是財務方面，也就是為他訂一個營業額；二是顧客的滿意程度；三是員工的工作動機。每三個月，再審查他們在這三方面做得怎麼樣，我們靠這個來瞭解每個人進度。
　一年後，我們會再看看這些一年前挑出來的十個最具潛力的接班人做得怎麼樣。找出他們的問題，再加以訓練，例如有些人需要訓練公開演講的表達技巧等。
　問：王安的產品的方向，是走向整合，也就是說用電話或網路系統，把文字、影像、圖表以及資料的處理連接起來，成為一個系統。
　在紐約和倫敦的市場已經能接受這種整合系統，但西德還落後兩年，他們還在分別專注在文字處理，或資料處理，而不是整合的產品。
　澳洲的市場，比較注重資料處理，台灣和瑞士卻偏在文字處理方面。各地區因需求不同，我們的策略也會不一樣。
　問：除了文字、資料處理的系統，王安未來的產品走向是什麼？
　答：我們會朝聲音、影像這兩方面的技術上發展。因為現代高級主管都不親自打字，而且每天都要看一大堆公文。
　王安的目標，是用一部電腦，讓主管把公文用終端機印出來，主管看完，如果有任何意見，不必摸鍵盤，直接把指示說出來，電腦會將聲音錄下，一起將公文還給寫公文的人。這不僅符合主管的行為習慣，而且電腦放出來是原音，而不是電子聲音，所以提案人也可以由聲音知道老闆的情緒反應，是溫和的不同意，還是強烈的反對。
　我們希望今年能將這種聲音新產品上市。這種技術有一部分是王安自己開發的，另一部分則是向別的公司買來的。
　問：進一步來講，你覺得電腦技術不斷地演進，對整個人類會有什麼影響？
　答：我曾在倫敦問一些過去做過公司的高級人員、受過良好教育而現在改行當計程車司機的人，他們為什麼來開車，是不是電腦讓你失業？他們的回答總是：﹁不，因為我的公司不改變生產或市場策略，不願意用電腦，使競爭力減低，我才失業。﹂

帶來更好的競爭力

　而這些公司多半都是老字號的大公司，例如英國鋼鐵公司，他們有一百多年的歷史，不太願意變更傳統的做事方法。
　我認為電腦科技帶給世界或人類的，是更好的競爭能力。任何一個國家，如果能好好利用，就能在國際市場上，愈來愈有競爭力。如果拒絕或不能使用這種技術的國家，就一定會落後，因為他們得不到足以支持進步的情報與資訊。
　電腦也可以幫助個人，花更多的時間在提高工作品質或思考上。我想這種改變是積極的，工作可以變得更富創造性、也更有趣。
　問：王安為應付各國不同市場的策略又是什麼？
　答：王安在海外有一萬多名員工。
我們在台灣、澳洲、蘇格蘭和愛爾蘭都有製造工廠，我們現在也慢慢將研究發展部門分散出來，台灣也是個例子。原因不僅是要減少內部溝通的問題；重要的是，使得產品能儘量符合各地因文化、習慣不同的需求。
　譬如在台灣，我們有九十多位研究人員，專門研究中文字形的問題，以符合本地市場的需要。這種因為各國文化、社會習俗不同，而需要對機器做變動、修改的例子很多。
　現在有所謂的人體設計學，也就是說如何使電腦產品在走進辦公室的時候，不致於威脅到人，使他們很快認識機器、接受它，進而為公司解決問題，提高生產力。而不是把機器做出來就算了。這是所有電腦公司都要面臨的挑戰。
　問：為了解決這個問題，王安做了些什麼？
　答：在王安所有成員面，銷售人員只佔一○％左右，大部分的人都是技術人員，他們主要的任務在協助顧客、並訓練他們，甚至做顧問及系統分析的工作。這些提供服務、支援的人，大概佔王安人力的七成。

把潛力發揮出來

　問：您認為王安未來能做得怎樣？
　答：以營業額來說，我們成長得很快，但王安仍然沒有充分發揮潛力。
全世界七八％的GNP︵國民總生產︶，是在美國以外的地區生產出來，但王安在這些地方的營業額，只佔整個公司的三分之一。所以我們有很好的發展機會。
　儘管如此，我們還是發展得很快。
比起我們主要的競爭對手，像IBM、惠普，我們在很多地區的營業額成長率，都比他們多兩、三倍。例如王安現在在台灣的營業額有二千四百萬美金一年，是王安總營業額的一％。但五年前只有兩百萬美金。
　所以機會全在那，就看我們能不能把管理、公司文化和人連在一起，把蘊藏的潛力發揮出來。︵李慧菊整理︶