矽谷創天下的中國人 — 李信麟

問：在矽谷成立新公司需要什麼條件？
　答：主要是要有個產品，產品要有個市場，而且要是個有成長潛力的市場。普通美國公司市場的一年成長都在五－八％，大公司若看到市場成長率超過五－八％，他們就很滿足了。譬如市場成長率可以達到二○％，而大公司只要有一○％的成長就覺得很不錯了，另外一○％增加的市場，其他小公司就可以拿到。
　所以任何一個人要在美國開個公司的話，一定要找到很有潛力、成長很快的市場，這樣多半競爭就比較小，對剛開始的公司而言，也比較容易成功。剛開始就成功，有利潤後，就不怕競爭，若剛開始就有競爭，就很難爭取利潤，也就難與別人競爭，大公司的力量總是比較大的。

剛好趕上的企業

　奎茂剛開始時，文字處理機的時代也剛開始，當時的文字處理方面市場的年成長率約三○％，所以我們正好藉著這個機會就起來了。
　一九七三年開始時沒有營業，七四年大概賣了兩萬多塊錢，到七七年就變成兩千萬，八二年就成兩億，這是因為我們市場的成長很大，不僅在資料處理，而且也在文字處理方面。我門今年也希望有三○％成長，才能保持市場。
　問：你們的公司有什麼特色？
　答：成員都很年輕，很合作，全心全意要把事做好，很少去玩政治，大夥決定後，很快的每個人就做每個人自己的事情。而且有個特色，就是沒有一個職位是完全固定的，那個人喜歡做那方面就做那方面，可以重疊，一個人主持後可以找很多其他部門合作。而且常常換。
　譬如，像售後服務本來由行銷部門負責，但是後來的品管部門新來的主管比較能幹，所以就轉到他的部門。還有裝配時的最後檢驗，原來由製造部門負責，現在也由品管部門負責。
　還有一點是concentrating effort，集中所有力量。譬如我們去台灣設廠，一定要成功，所以每個部門都找出最能幹的人，組成一個團體，因為我們相信這樣成功的機會就比較多。
　很多公司是捨不得把最好的人給別人，我們沒關係，常常換，那個工作需要最好的人，就可以集中成一個專案小組。
　問：在台灣你打算做什麼？
　答：開始是做基本裝配，但最終還是希望能做研究發展。沒有裝配的話，很難光做研究發展。我們準備裝配印表機與磁碟機。
　光做研究發展不知道如何生產，很難成功。
　問：為什麼選擇台灣？
　答：假如我們光做裝配的話，新加坡比台灣好，因為他們政府很積極，幫著你找工廠、找人，而且十三年免稅。
　但是想到研究發展，在美國，做研究的中國人很多，台灣有很多好的學校，有可以從事研究的人。而且我自己也是中國人。
　事實上在台灣做裝配並不是很好，比不上菲律賓、香港、新加坡。
　問：為什麼說我們連菲律賓都趕不上？
　答：成本的問題。菲律賓勞工比較便宜，而香港進出容易，台灣和它們比起來，在這些方面都不是很好。
　問：你們想找大學剛畢業的做研究發展？
　答：我們希望在台灣找一些經理，也希望在台灣找些大學剛畢業的，開始時送到美國來訓練三至六個月，然後回去做研究發展。因為在加州做研究並不是很好，競爭很大，流動率也大。以前在加州找人很容易，只要給他不錯的薪水，他就來了，現在比較難，因為房子太貴，即使他喜歡來，也買不起。由於種種關係，所以希望到台灣找人。
　問：為什麼加州人事的流動率大？
　答：因為公司多，而且小公司可以隨便給名銜，名銜不花錢的。所以到小公司的都是副總裁和經理，而大公司就不能隨便了。
　而且小公司喜歡給股票，但是小公司失敗的多，成功的少，即使失敗了，再去找工作也很容易。所以小公司比較容易找到人。
　大公司也有好處，工作穩定、薪資高、福利好。

成長靠放眼未來

　譬如職員的孩子上大學，四年學費可以由公司付。今年我們公司有四個名額，就是要競爭，分數高的可以獲得公司的獎學金，今年四個當中，有三個是中國人，一個越南人。這種福利小公司就沒有。
　問：為什麼你們公司成長這麼快？
　答：我們花很多精神在看未來。像去年決定到台灣就是例子。成功後就要看看未來五年裡，你要做什麼東西。計劃好的話，成長的機會就比較多，而且容易。
　譬如，奎茂四年前要到波多黎哥去投資時，覺得那裡很有潛力，大概五年以後可有一億美元的生意，結果第三年就做到八千萬美元，第四年就到一億了。所以這次到台灣也希望五年後可以做到一億美元生意。
　問：你剛才提到你們公司不搞政治，大家做了決定就動手做了，你們的決策過程到底是怎樣？
　答：我雖然是總裁，但也有各部門主管的參與，每個星期開會，各部門的主管聚在一起，任何決定都是大夥的決定。總共有十一個人，開會時決定做什麼事，再分派每個人做什麼，每個人都曉得要做什麼，就簡單了。
　問：你的角色是什麼？

幫每人做事的老闆

　答：我是幫著每個人做事，比別人幫我做的還多。
　問：你的時間怎麼分配？
　答：我是比較閒的。這是看需要的問題，是工作如何達成的問題，什麼事情那個人做比較好，比較熟，就那個人做。我常跑日本，因為那裡我比較熟。
　所以我們公司的事沒有一定，比較具彈性，我們的優點與力量，也就在彈性。我總覺得公司不需要「政策」時，就不要有政策，需要的時候才有。沒有一條規則是無論什麼情況下都可行的，公司大，太固定的話就比較難做事。
　問：如何在彈性的制度下維持大家的士氣及生產力。
　答：士氣是很重要的，我覺得一個人要喜歡他的工作，還要以他的公司為傲。假如一個人喜歡他的工作，就不以為苦。覺得工作「有趣」是很重要的，以工作「為傲」，也很重要。當然，我們公司有些部門、地方都不能太有彈性。一定要把整個過程制定出來，譬如，生產過程中的程序一定遵守，每個人都要注意自己的工作，不可以隨便。
　但在「政策」上，就應該有彈性。譬如行銷，如何應付客戶，對人方面一定要有彈性。我們公司，那一國人都有，假如有一套固定的政策，就完全不能應付。
　我們公司的流動率就比較小，一年整個公司有二○％，但在工程部門就更少，低於一二％。
　問：找到好人的策略到底是什麼呢？高薪嗎？
　答：奎茂從不可能是最高薪的公司。我們的特性是重視人的因素，有彈性的公司，儘量使每個人都喜歡他們的工作。
　我自己也要喜歡自己的工作，否則就不能說服別人去喜歡自己的工作，所以我喜歡自己的工作非常重要，這樣才能帶喜歡自己工作的人。喜歡的人可以跟我來，不喜歡的人可以離開，那種人對我、對他都不好。

辦公室必須漂亮

　問：你們辦公室的佈局曾被美國報章雜誌特別推介，你們當初的考慮是什麼？
　答：每個人都有個working area（工作區），但是沒有用牆隔出來的辦公室，因為溝通很重要，沒有辦公室，說話比較容易。而且不必定時間開會，任何時間都可以進來談。
　但有時候有比較機密的事情要談，我們還是有會議室的。開始時我們沒有錢，就這樣蓋了。就是像工廠的蓋法，沒有天花板，然後通風管都用油漆裝飾起來，油漆便宜，而且顏色漂亮很多。
　ＩＢＭ以前在德州的工廠，就都是白牆，自從看過我們的公司之後，回去就在牆上畫了很多東西。這很重要，人一進辦公室，看到裡面很漂亮，心情就好，生產力也就提高。沒有必要弄成很嚴肅的樣子。而且我們辦公室有很多陽光及植物。
　美國公司典型的作法是去租植物，但我們發覺那太貴。兩年半到三年前就用批購的方式每個月買，後來又發起以批購價格賣給同事，比外面便宜，先放在辦公室，三個月之後就是他的，所以他就開始澆水，照顧植物，辦公室植物在同事細心照顧下，都長得很好。
　當初我們並沒有請專家設計，就是大夥坐在這裡聊，聊出來的。
　問：還有沒有可以反映你們公司彈性作法的例子？
　答：我們的生產線並不是非常固定，要換生產別種產品的時候，可以在週末的兩天內完成。因為我們所有的電源都吊在上面，電源是最難換的東西，而我們只要一接上電源，就可以換整個生產線的產品。
　主要因為我們的產品每三到五年就會過時，所以彈性非常重要。
　問：你們的特長，分析起來，就是彈性和放眼未來。還有沒有其他特別的地方？

矽谷的中國人

　答：還有人。人最重要，有好人一定可以成功，訓練人也很重要。我們公司找人，經驗不一定重要，只要有潛力，聰明，就可以訓練。有經驗的人的經驗可能對我們不好，但聰明的人什麼都可以。我一直覺得中國人大概是最聰明的。我們相信到台灣去一定會成功，就為這個。
　問：但是怎麼找到好人，留住好人呢？
　答：只要你重視人，就會找到好人。留住人時，只要你對人好，他也會對你好。
　我覺得中國人聰明，是因為我們公司工程方面的主管，都是中國人，而且矽谷的公司裡，很多工程方面的主管，也都是中國人，中國人和猶太人在美國，把錢都放在兒女的教育上，成功的機會也大。
　中國人在國外成功，一是因為他們工作勤奮，他們重視教育，他們很聰明，而且因為他們本來競爭就多，所以到外面來，能看到的也比別人多。
　問：中國人在海外個人成功的例子很多，但以一個團體來講不是很成功，為什麼？
　答：中國人跟日本人比，比較不尊重領導，這是值得我們檢討的。而且，中國大事業家比較少，自己的事業都交給兒子，很不成功。
　我對部下的領導，是希望以自己工作努力，來得到他們的尊重，以後就比較容易做，很多中國人在這裡，可能就因為尊重我，也因為我對他們特別好，就特別努力工作，我覺得中國人是應該合作起來做事情。

賣給別人風險小

　問：你的公司打算交給自己的兒子嗎？公司未來的動向是什麼？
　答：我的公司在一九七八年賣給ＩＴＴ，我覺得這樣做很對。在美國生意做得愈大，愈需要錢，因為你的訂單愈多，愈需要錢買東西來生產，賣出去，人家也要三個月後才付錢。所以生意做得愈大，週轉錢要愈多。籌錢有個辦法，可到外面賣股票，但股票有時會不景氣。另一條路是把公司賣給大企業，這樣冒的風險較少。公司的好壞對你來講雖然重要，但不像以前一樣重要，以前所有的錢都放在公司裡，公司一有麻煩就糟了。
　賣給ＩＴＴ，是把我們的股票，換成他們的股票。開始時我們公司的本金是兩百四十萬，賣出去時是一億六千四百萬，等於開始放一塊錢進去，得了一百九十三塊錢。我現在等於擔任專業經理，拿薪水的。
　問：你覺得這條路很對嗎？
　答：我還是覺得這個作法很對，因為ＩＴＴ是個financial company，它只在錢上對我們干涉，其他經營方面不管我們，這樣彈性就比較大。現在需要錢就找它要，以前要自己去找錢就很麻煩。我們公司現有的存料是四千多萬美元，公司最少需要五千萬來週轉，原先的兩百多萬資本不夠用。

台灣必須投資未來

　問：在研究發展方面，你們公司的策略是什麼？
　答：我們每年放六％到研究發展上，在美國算是比較多的。可是其他公司有一○％的。我們的注意力集中在印表機和磁碟機，所以把錢投資在未來是很重要的，研究發展就在未來，不把錢放上去就沒有未來。假如台灣將來要成功，一定要放錢在研究發展上。
　抄襲別人永遠只是小部份，長期一定需要自己研究發展，自己抓到市場，才可以。
　問：你們在台灣找人，需要什麼條件的人？
　答：我們希望在生產及研究方面找人。因為台灣現成的研究人才不多，所以希望找到有好的技術背景人才，來訓練。在生產方面則希望借用台灣很多很有經驗的人，而且台灣的生產方式有別於美國方式，既然是個台灣公司，就希望能從上到下都用在台灣的人。
　有很多美國公司到台灣去，總是上面的人要外國人，很不妥當，我們是希望從頭到尾都找中國人，管理、技術、生產方面都用中國人，技術方面，雖然不要有經驗，但要教育背景好，最少大學畢業，或碩士。
　問：有沒有可能上層主管用從美國回去的中國人呢？
　答：美國的中國人總用美國辦法，很多美國辦法在台灣是行不通的，所以都要找台灣的人。
　問：會不會有溝通的問題呢？
　答：一定會有。但是只要我們曉得有問題，大夥都注意這個問題，就不會有問題。假如說好了，雙方都瞭解自己面臨著些什麼問題，就容易了。
　問：你認為台灣的特長在那裡？為什麼在外面看台灣，反而比有些在台灣的人有信心？
　答：台灣以前成功在低價勞工，加上勞工努力，常超過八小時工作時間。但廉價勞工時代已經過去了，台灣將來成功要看在未來，賣科技，一定往這方向走，我希望未來台灣能把錢放在研究發展上，並朝科技發展，這樣台灣一定會成功。所以我們到台灣去，也是去找科技，而非廉價勞工。
　剛開始總要技術轉移，我們到台灣不是看短期利益，而是看未來。台灣只有這條路可走，因為台灣人口究竟還是少，絕對比不過大陸，廉價勞工時代一定會過去，只是時間的問題。
　問：回台灣投資，有沒有碰到什麼困難的地方？
　答：台灣應該瞭解到，繁複的公文手續是阻礙科技發展最大的問題，因為每個科技公司都需要彈性，如果一到台灣去就得慢下來，就很成問題。譬如今天這邊有最新設備發展出來，要馬上換，台灣會說你舊機器進口是免稅的，不准再出口，又不准你再換，又要補稅，這樣那樣，弄得大家都煩。
　這是我希望台灣能合作的。還有三年多前到波多黎各去設廠時，沒有人要去，現在我們是當地僱用人數第六多的公司。我們之後，帶進很多其他公司，譬如王安、英泰（Intel）等公司都來跟我們談，我們等於替波多黎各做宣傳，連惠普電腦都準備去那裡做。所以一旦做好了，很多矽谷的公司都可能會跟過去的。假如不好，別人也會猶豫。
　所以我們希望可以做好，不光為奎茂，也為台灣未來科技的發展。
　當然，以前也有公司去，ＲＣＡ、飛利浦，但都為裝配，借用台灣的廉價勞工。台灣的未來不是要往這條路走的，而是科技，但是那個科技公司願到台灣去？連王安去設王氏電腦研究中心的時候，都仍在裝配舊一代的產品。現在只是開始，能做多少還成問題。
　問：可否再形容一下奎茂？
　答：大公司看奎茂是個高度科技的公司，因為我們是直接跟他們競爭的，譬如IBM, Data General，迪吉多，都非買我們的產品不可，或因產品不及我們，或價格不能競爭，所以我們有比他們多的長處在。我們最大的競爭者在美國是全錄，還有日本。日本國家整個政策都放在這個上面，雖然看起來，他們還差我們一、二代，但他以低價競爭。像Hitachi, Fujitsu, Rico, NEC, OKI都在發展高度科技。

長期緊張的高科技

　奎茂的確是矽谷高級科技的一部份，但不是你有了名就可以不必緊張了，你還是得向前走，一次做得要比一次好，總要三至五年內自己淘汰自己的產品一次。我們不做，別人就會去搶著做。
　問：你們上層主管看似輕鬆，但事實上競爭還是蠻激烈的，到底是什麼支持你們繼續走下去？
　答：要快樂。有時候，你得了筆新生意，可以快樂得不得了，因為你打贏一場仗，有種新產品。譬如最近全美電腦展讓我很快樂，因為我們的一些新產品又比別人強。
　問：身為公司的總裁，你大部份的心思都用在那裡？
　答：普通都是那邊有問題，時間就用在那邊。在研究發展方面，因為有個很棒的工程師在管，就比較不費心，所以大部份時間都用在行銷與生產上面。所以那裡有問題，就多用點時間。

零售的挑戰

　問：你自己跟王安比，覺得如何？
　答：王安開始很久了，美國的中國人都覺得他是很了不起的。但是每個人的做法不一樣。我們主要在ＯＥＭ主要零組件方面做，不是end user product－可供客戶使用的最終產品，我們希望自己的產品，能便宜地供給許多自己做不出來的廠商做。 end user product 的公司賣給客戶三千塊的東西，我們只賣到一千塊，所以挑戰比較大。他們是偏重行銷、服務，我們是偏重工程與生產。
　問：你們不打算改變方向嗎？加上服務的附加價值就會比較高。
　答：現在是行銷與服務的時代，但沒人能說未來有何變化。但譬如ＩＢＭ也已經把電腦拿到市場上來零售了，在美國大百貨公司 Macy的貨架上已經可以看到，奎茂在 Macy 也可以找到，我們也希望能直接達到使用者的手裡，我希望未來奎茂可以提供的是最便宜、最好的產品。（吳迎春整理）