王安的路

一幢幢頂端印著WANG字的白色建築物，不只在全美國，也在世界各地陸陸續續出現。四十年前，這個「王」字只是印在波士頓一家水電行樓上的牆壁上。
　二十年前，他靠著兩項產品–計分板和桌上型計算器維持開銷，今天，他出產四、五十種左右的辦公室自動化設備。
　十年前，他的銷售額每年只有三千六百萬美元，今天增加了二十二倍，達到八億五千六百萬美元。
　照這個成長率走下去，十年後，他的銷售將超過ＩＢＭ的四倍。

　沒有人再叫他「小王」電腦了，新聞界說他「創造了電腦的奇蹟」，時代雜誌封他為「電腦師傅」，華爾街日報的標題是「王安的鹵莽變成了遠見，王氏公司成長不可阻擋。」
　ＩＢＭ的人撇著嘴說：「王安只能在我們的夾縫中生存。」但是這個夾縫寬得使王氏電腦擠入了財星雜誌評定的五百家大企業，寬得使他們投資報酬率占第十一位，淨收入第二百八十位，銷售額第四百五十七位。

　十一月的波士頓居然放晴了，大樓上，藍顏色的WANG字放出了少有的金光，在王氏電腦公司的新產品發表會上，是一群神采飛揚的高級主管。董事長王安在裡面倒顯得像個配角–不太講話，只是微笑，輪到他致詞時，也是照稿宣讀。
　在產品展示會時，王安背著手站在中間，轉著頭輪流看著，就像在欣賞雄霸四方的王國。
　王安穿著他終年一貫愛穿的深色西裝，幾十年來，寬領帶、窄領帶從沒有取代過他的黑花領結，他臉上帶著慣有的謙虛笑容，像是三、四十年前，還沒有充分對自己及國家建立信心的中國人。他不是以風度翩翩，口齒伶俐而取勝的企業家。
　不變的衣著，不變的笑容，也許正象徵他不變的信念–「電腦要造福每個人」。
　王安一再強調：「電腦是為人所用，而不是用人。」以人為設計產品的重心，使他的產品最容易使用。
　隨著客戶的增加，業績的上升，新聞記者也越來越難見到王安。

東方神秘色彩

　新聞界的說法是，他為了保持東方人和大企業家常有的神秘色彩，把對付記者的責任推給了副總裁康寧漢（John Cunningham）或兒子王菲德（Federick Wang）。他知道自己帶中國腔的英語不足以應付那些快嘴快舌的美國記者，他的一位部屬說：「這就是他善於用人的例子。」

　拘謹地坐在會議室裡，不太亮的光襯著他，似乎真有些神秘。有人說他是天才，中學時每學期都考第一名，數學總是一百分，交通大學畢業後，做了幾年事，三年內拿到了哈佛的物理博士。真是這樣嗎﹖王安連忙搖了搖手。
　也許他有的，是中國人累積的智慧，而美國的師資和研究環境啟發了他的智慧。三十歲那年，他發現磁場振動的原理可用在電腦中貯存資料，發明了磁線記憶圈，賣給ＩＢＭ公司，為電腦界用了二十多年，直到最近才被體積微小的矽晶片取代。
　磁線記憶圈的專利為王安帶來了五十萬美元，買金子、買房地產、放在銀行生利息做寓公只在他腦中打轉了幾秒鐘。他揮揮手：「我要拿去自己開公司。」

石頭•土堆•磚塊

　王氏實驗室（Wang Laboratories, Inc.）就在波士頓一家水電行樓上開張了。
　擺在他面前的就像是窗外可見的古老街道–一高一低，常會被石頭、土堆、磚塊絆倒。石頭是他的白手成家，土堆是以一個中國人在美國白手成家，磚塊是要與美東已待了三、四百年的根深蒂固的「權貴」競爭。
　王安說，他曾想過易地而居。但是他又考慮到，自己只是做腦力密集工業，波士頓最頂尖的三所大學–哈佛、麻省理工學院和波士頓大學的所在地，他所要的研究人員也許走幾步路就可以挖到。
　「我的產品要打到全美國，甚至全世界，地域觀念算什麼﹖」王安決定在麻省紮根。

事業起飛點

　一九六○年到七○年，他的公司不斷推出新產品，包括第一部電腦排版機，第一座電子計分器，一九六五年，他推出第一架可寫程式的計算器，只需按個鈕，就可以計算、貯存、演算一連串複雜的科學及技術性的問題，在電子界造成了轟動。
　王安又適時推出了迷你電腦，與其他公司的銷售額並駕齊驅，迷你電腦就是大型電腦的縮影，只是貯存資料的容量不那麼大，有已預先寫好的程式，專門供給小公司使用。
　王安拍了拍煙斗，換個邊斜了斜身坐著，回憶起，一九七二年推出的文件處理機（word processor）才真正是他事業的起飛點。
　螢光幕和輕巧無聲的電子鍵盤開始搬上了秘書的桌子，代替了打字機。秘書再也不用低著頭算行數，深怕打出了空間，處理機會排出指定的格式，還會檢查出拚字的錯誤。目前在美國，這些使秘書效率增加兩倍到十四倍的文件處理機，幾乎半數嵌著WANG。
　根據統計，二次大戰後，美國的工廠工人生產力增加了九○％，辦公室的白領階級生產力才增加四％。王安決定傾全力發展以文件處理機為主的辦公室自動化設備。
　這個險到底冒得值不值得呢﹖王安展開了年度報告，低著頭看時，一絲笑意從嘴角閃過。
　十年來，總收入從一九七一年的三千六百萬到一九八一年的八億五千六百萬元，增加了二十二倍，同一期內淨利潤也從三百七十二萬美元，增加了二十倍到七千八百萬美元。（參照表）

壓低成長率

　過去三年，王安電腦的成長率平均是七○％，照這個成長率往前走，十年後，銷售額將達一千一百億，相當於現在ＩＢＭ銷售額的四倍。
　「我們看到了這個比率嚇了一跳，」康寧漢推推眼鏡說。
　但是他接著說：「我們並不滿意這個成長數字。」希望能再高點嗎﹖不！「希望能降到三○％。」在工商業不景氣中，各公司都希望能快速成長時，王安卻反其道而行，因為他們了解到，過度的成長可能帶來售後服務人員不足，影響產品的聲譽。
　認識他的人說，這位華裔美人王安的成功，有多少是屬於中國，多少屬於美國，實在很難劃清界線。左手的「中國牌」寫著刻苦耐勞，以仁待人，知人善任，右手的「美國牌」寫著冒險進取，著眼現在或未來，開放批評，分層負責，就事論事。他出牌前，總是很細心地衡量整個局勢，偶爾出錯了，旁邊的幕僚會及時抽回來。
　當別人恭維王安的成功時，他總是說：「這是公司每個人的努力。」從他嘴裡一本正經地說出來，似乎不太像外交辭令。

一萬五千個「王」

　王安更樂意談的是他的管理哲學，很簡單，把員工當成自己的家人，關心他們的成就感，關心他們的福利，由一萬五千條心變成一條心，就像從他們的產品到公司分配的茶葉袋和水果籤都印著「王」字。
　百分之一的中階層管理人員離職率（是電腦界中最低的）說明他的管理哲學有了回報。
　用什麼來滿足部屬的成就感呢﹖投資顧問蘇利文（Michael Sullivan）說：「是公司的開放政策使員工都有參與感。」
　開放政策分兩個途徑。一是分層負責，使得每位員工對自己的工作範圍會盡心盡力執行，第二是每一階層如需作決定時，必定開會仔細聽取員工分析利害，從基層人員開始發言，再由主管作成決定。

民主的決策過程

　這種開放政策自然反映到高階層的決策過程，最高決策單位是由主管研究發展、財政管理、市場管理、生產管理等幾位資深副總裁及王安組成的委員會，每個星期開會二至三次，討論市場開發，推出新產品的重要策略。
　王董事長一定是這個委員會的主席吧！蘇利文搖頭說：「不然，主席是每三個月輪流一次，王安不願獨占，這樣才能使每個委員知無不言，言無不盡。」他不願樹立權威印象，錯過了那位部屬的好意見，他覺得有時「退一步看事情，或許會更客觀些。」
　王安到底作些什麼樣的決定﹖蘇利文說：「他是雷根型。」
　他從不「越權」，例如管到宣傳的手冊是什麼，用什麼顏色，他只管策略性的問題，何時推出何種產品，產品需要朝那裡改進等。
　「當然，我們有時也用他作我們的研究技術顧問，」蘇利文補充說。
　公司採取的開放政策，並不影響他們對市場反應的速度。電腦急速成長，競爭也多，所以需要對市場敏銳的反應，用戶有埋怨，他們必須立刻改進。譬如一九七八年，他們推出的文件處理機售價八千元，次年，ＩＢＭ為了爭取王安的市場推出了一架七千五百元的文件處理機，王氏公司也立即降價到六千九百元，並且增加機器的效率，例如儲備四千字的字典，操作員拚錯字，機器馬上打出錯誤的訊號。

員工年齡輕

　黃忠老將的困擾在王安的公司裡是沒有的，幾位副總裁都在三十五歲到四十五歲間，服務公司在十年以上的已算是「老前輩」了。
　一踏進王安公司，似乎可以嗅到那股「朝氣」。員工多在三十歲以下，年齡輕，創意足，衝勁大，加上理想的工作環境可供其發揮，大家願意留下來，並且推荐熟人進來，員工裡很多都是同班同學、兄弟、姐妹，甚至父子，這在美國公司裡很少見的，甚至會鄙視的，王安卻覺得像大家庭一樣。
　公共關係組組長史黛莉說：「王博士就像我們的大家長。」
　員工這麼年輕，使人奇怪三十年前，幫王安一起創業的人呢﹖他的眼裡閃過一絲笑意，卻避免正面答覆：「整個電腦界的人都那麼年輕，我們公司自然也不能例外。」
　不過，有些部屬私下說，王安蠻念舊的，常會安排「老人」掌理國外的分公司，還是有地位的。
　對現有員工的參與感，除了參與決策制定外，開辦托兒所、買公司股票，年度分紅，高階層人員另有獎賞股份。幾項福利加起來，占去年稅前盈餘的八％左右，這在美國企業界是很高的數字。福利一直是隨著公司的業績上升而增加，三年來，員工的福利支出幾乎增加了一倍。
　員工還能定期填意見表，表達他們的需求，無論是工作、福利、公司大環境方面，都是意見範圍，提供管理人員參考。
　王安對員工的在職訓練更為重視，課程有技術性的，介紹新科技，也有管理人員訓練課程，甚至還有英語為第二語文的教學。

以伙伴待客戶

　有了良好的管理哲學更要有健全的策略，康寧漢說：「很簡單，只要把客戶當伙伴看。」
　如何當伙伴看呢，他說：「我們肯投資在研究發展上。」一九八一年度，研究發展經費占他們總經費的八％，高達六千六百九十萬，由王安的身子王菲德領導的研究部門有一千七百位研究員，他們隨時能針對市場需要，改進舊產品，創造新產品。
　有的管理學家認為王安的成功，只是直覺的聰明，沒有受過嚴格的管理訓練。王安同樣對他們「欠難苟同」，他認為目前學校中的管理教學太注意如何開發市場，再設計產品，迎合這個市場。
　他說：「我們希望先走一步棋，設計出新穎的產品，創造我們自己的市場。」
　這解釋了他們在波士頓近郊的工廠門禁森嚴，幾個警衛像在守軍營似地，唯恐工業間諜打他們的主意。

結合文字與數字

　一九七九年，他的產品越來越暢銷，於是研究人員想到，如果把文件處理機和迷你電腦合在一起，豈不是帶給工作人員更大的便利﹖公司也可省了一架電腦，於是他們設計了兩種綜合產品，一種是以文字處理為主，也可以處理數字，適合工商業界使用；另外一種是處理數字，但也可以處理文字，適合科技機構及高深工業使用。
　同年七月，王安推出了電子郵遞機，從遠處可以直接送信息給任何一架機器，不管是不是同一種電腦，甚至可以用衛星傳播到國外。
　一九八○年七月，他又推出了王氏資訊網，用同軸電線可以連接同一幢建築物內的各種電腦，不管是否是王氏的機種。
　王氏資訊網再加上他的電子郵遞機，就可遞送信息到天涯海角，這種網就像中央政府決定政策，經由傳播頻道（資訊網），供給各個獨立的電腦，而這些電腦還是可因地制宜，發揮自己的主權，結合了一般中央集權式大電腦和地方分權式小電腦的優點。
　一九八○年夏天，電腦界被「六大科技」的響亮口號擊得招架不住，王安看準了美國人喜歡成套的東西，又在人們擔心自己的人腦會被電腦代替時，提出了六項「科技」是以「人」為中心，圍著轉的才是文件處理、數字處理、影像處理、聲音處理、資訊網。
　這六項電子郵遞機連接起來，就可和遠方的客戶和分公司互相溝通，節省了龐大的差旅費。
　王安深信一個公司效率的增加，靠辦公室所有設備的自動化、減低員工花在日常工作時間最低度，留下的時間來創新，作決策或解決難題。

明日辦公室

　走進王安的公司，似乎看到典型的明日辦公室。近兩百人在同一層樓，只用矮隔間圍出了幾位主管的辦公室，秘書桌上放的不是成堆的文件，而是文件處理機的螢幕，稀落的電話鈴聲，幾乎沒有留言條，電話和口頭指示早已被電腦錄進去了。
　市場主管坐下來，馬上打出上個月的分區交易數量表，也可算出下個月的預期交易量，再經過聲音處理機指示各地分公司這個月的策略。
　會議室裡不是經過長途跋涉，面露倦態的客人，而是一群人對電視螢幕裡的另一群人。
　種種景象似乎勾出了未來的辦公室–沒有紙張的辦公室。
　系統化地發展也是王氏的優點之一，王氏電腦以代來劃分，一代比一代改進，舊的產品很容易改裝成新的產品，使他的客戶不致買了一樣產品後，兩年就落伍了。
　王安說：「美國的科技一眨眼間就有變化，一定要提供給客戶轉變新產品的可能性，大家才願意投資。」

先打出口號

　就像IBM所說，王安電腦是在走他們的夾縫，王安從不否認，副總裁康寧漢說：「我們尊重大公司。」這導引了他們市場宣傳的轉變。
　王安市場推廣人員一再強調的是容易使用，為客戶著想，而不像其他電腦總是說記憶容量有多大，可以有多少神奇的功能。
　先推出觀念，再推出產品，也是他們轉變的方向之一。前年推出「六大科技」的口號，其實是為去年底推出的影像處理機及聲音處理機打前鋒。
　在遍及美國一百三十六個城市，有兩千位員工服務於王安銷售網，顧客踏進經銷店，他們的第一要務是教育顧客，使他們先認識電腦，再認識電腦的好處。

過度成長的後遺症

　東西賣出去後，就撒手不管了嗎﹖王安認為這不是企業家願做的事，電腦工業是長期的承諾，「不能擺個地攤，推銷完就了事」。
　用戶的滿意是財源，有權購買電腦的經理級人員都有自己的專業協會，一位客戶滿意了，往往一傳十，十傳百，做免費宣傳，而王安認定這種宣傳效果最大。
　三年前，王氏電腦蓬勃發展，售後服務人員顯得不足，去年，一家美國研究公司（Strategic Business Service）發表的報告說：「王安的推廣代表太注重擴展新客戶，沒有時間訓練舊客戶及提供隨叫隨到的服務。」
　王安忙著辯解說，他們已改進了，今年已雇用服務人員兩千六百多位，比去年增加一倍以上，「這些人要對全球價值二十億以上的王氏電腦負責。」
　副總裁康寧漢也說，售後服務不足的原因之一是負責裝設、修理、維護的客戶工程人員難求，有這種學歷的人到了公司後，必須經過半年到一年的訓練，才能放單上場、獨當一面，王安堅持一定要將他們訓練好，因為「失去一個顧客的心，可能永遠挽不回來」，有了健全的售後服務人員及制度，至少能把握現有顧客的好感。
　原料零件自給自足也是王安電腦成功的原因之一，他們的電腦成品，除了大型記憶裝置之外，從最小的零件開始都是自己生產的，一方面控制品質，更可控制貨源，所以上、中、下游他們都可應付裕如。
　這種控制方式帶給王安電腦的競爭力以及安全感；ＩＢＭ公司前年推出新型文件處理機，售價七千八百元，當時王安也跟進，從八千元降到七千五百元，但是ＩＢＭ機器的輸出速度比王氏快，而且有更有力的母機，客戶應該傾向ＩＢＭ的吧！不然，王氏還有一項絕招，向市場宣稱，他們倉庫裡隨時有五百架等著裝運上車，為客戶安裝，五百架訂完了，其他客戶最多等三個月就可以收到貨，ＩＢＭ的客戶卻要癡等十個月。
　除了在麻省的工廠，全球各地的工廠也是不可缺少的貨源，目前王安已在臺灣、愛爾蘭、波多黎各，每一個地區按照當地的科技水準，生產幾種產品，臺灣是以生產終端機螢幕為主。

未來有信心

　對於公司整個遠景，這十年一帆風順的王安充滿著信心，一九七六年時他說：「到一九八六年，我們銷售額將到十億元。」當年他公司只有七千六百萬元銷售額，十年間要增加十五倍，競爭對手及報章都笑說他有些「癡人說夢」。
　一連串的業績數字證明，「小王」並沒有誇張，一九八一年他的銷售額已達八億，副總裁康寧漢補充：「一九八二年進入十億是沒有問題，而且希望在一九九○年達到五十億。」
　由於王安的產品越來越趨向大型辦公室使用，如王氏資訊網，文件數字處理機，他的目標客戶也跟著轉，八○％的訂單將對準財星雜誌一千名以內的大企業。
　王安更希望他的產品往世界各地發展，目前，他對外銷售額占總銷售額五○％以上，大部分集中在歐洲、中美洲及小部分亞洲。
　當然王安的公司也有不穩的地方，批評者說，由於過度成長，他們向外借了大筆款項來擴充機器設備及工廠規模，如果銷售遲緩，他的利息支出將不得了。這也是為什麼王氏電腦近來改變策略，希望將成長率降到二五％––三○％之間，康寧漢說：「成長率只要低於二六％，所有支出都可從內部籌措得出。」
　一位美籍電腦顧問白瑞恩（William J. Bryant）說，除了利息的沈重負擔外，另一個困擾王安電腦的，還是一般新公司「暴起暴落」的問題，過度成長和衰退同樣令人擔憂。他說王安電腦的售後服務被人批評「太傲慢」，只是開端，只要增加售後服務人員以及改善他們的服務態度就可消除這個批評。

歷史的包袱

　他認為值得注意的是，小公司合力發展時所採行的策略，投資下的機器，甚至管理哲學，在公司發展到一定規模是否還能適用。
　「王安的應變力將決定王氏電腦是否仍能保持優勢，」他補充說。
　康寧漢曾驕傲地說：「我們不受歷史的沈重包袱所牽絆。」這句話是說給ＩＢＭ公司聽的，因為ＩＢＭ發展電腦以來，所有機器設備都投向製造大型電腦，所以市場對小型電腦有需求時，ＩＢＭ的應變能力不夠，才使很多小的電腦公司，如當初的王安有縫隙可鑽。
　但是白瑞恩說，歷史是今天造成的，今天王安不受歷史羈絆，明天，王安就可能會。同樣地，有很多小公司就會來鑽王安的縫隙，王安現在大量投資機器設備這些機器對將來的電腦發展應變力有多少，是值得深思的。

安排退休

　王安今年六十一歲，他已是大公司的大老闆，但是他的生活方式仍然很簡樸，住在波士頓近郊的一個中上住宅區，房子也很普通，他銜著煙斗說：「有了滿足的事業，享受並不重要。」
　中國人「儉能致富」的觀念，仍然在王安身上出現。他的公司到處貼著「請隨手關燈」的標幟，希望能節約能源，去年，他開辦了一所電腦學校，以訓練出「節省經費而能達到相同效率」的工程師、程式操作員，並且以注重實務為主，使他的畢業生一出來，就馬上能踏入真槍實劍的工作環境。
　他經常捐錢給地方上的公益事業。他認為企業家不但對顧客負責，也應對公司所在地的地方有所貢獻，地方創造了利於投資的環境，他創造了就業機會，加上他的企業從來不污染環境，形成了常為美國新聞界稱道的，羅威爾和王氏不可分割的互惠關係。
　如同許多有遠見的企業家一樣，他對接班人的問題也作好了安排。今年才三十歲的兒子已是掌理研究發展的資深副總裁了，其他幾位資深副總裁也都在市場、製造、生產方面獨當一面。
　他最大的希望是什麼﹖
　王安往椅子後靠了靠說：「我只希望能在退休以前，再來一些技術的突破。」