我過去在台灣市場做行銷，醫藥業壁壘限制多、相對市場小，行銷人雖然像海軍陸戰隊，具有品牌生命週期管理全局觀，然而工作層面上，仍然偏向執行與戰術搶佔，在整體戰略規劃上略為缺乏。一方面是人力和時間的困境，另一方面則是缺乏足夠的資源，把戰略規劃做到更細緻。
後來我到中國工作幾年時間後，才漸漸瞭解到別人談到的「大市場思維」。無論是市場行銷策略、投資併購交易設計、或是跨境技術引進投資等，每個決策牽涉的部門眾多，投資金額與人力高昂，每個決策需要為創造競爭優勢負責，因此，把大方向看清楚，比別人多想一步，才能做出更正確的決策，柯 P 在饒舌歌裡唱的「Do the right things（做對的事情）, Do things right（把事情做對）」，而做對的事情，正是戰略層面的決策藝術，什麼事情該做，什麼事情不該做。
「炮打得到的地方屬於戰術，炮打不到的地方屬於戰略，從戰略落實到戰術靠的是決策。」
決策評估：不該做的事
做方向性決策是一個很微妙的事，小公司往往老闆說了算，不花大錢都沒事，而跨國大公司則是因為需要跨部門、上下來回的溝通相當耗時。我過去交手的經驗裡，做決策不是件容易的事情，因為要讓相關利益人士能夠共同理解選擇與方向。如果準備不周非常容易懸而未決，提出的疑問與挑戰有很多的通性，常見的情形例如：市場環境不確定性、選擇的多寡、難以權衡優劣、時間壓力、內部偏見等。而我過去行銷業務或創業經歷的關係，很容易養成說服人的習慣，但是這個「好習慣」對於「做決策」卻會有很大的不良影響，這讓我在決策提案上吃了不少苦頭。
不良影響思維方式包括：
一、有決策成見，只找支持自己想法的數據或文獻佐證。
二、過度引用可及的證據，採用不具代表性單獨或少數專家、客戶觀點。
三、定錨效應－被早期研究所取得的資料影響過度，而不會去思考更深一層的思路。
四、不具代表性分析，在多種可能的情境分析裡，有相似的最終結果。
決策評估：該做的事
帶著過去行銷業務的「好習慣」，容易把很多思路過濾，僅呈現解決方案，然而，曾任職於管理顧問公司 PwC 的主管，一開始總嫌棄我的「好習慣」，加上常與大型管理顧問公司像 McKinsey、BCG、Deloitte、IQVIA 等合作。後來我將過去習慣做調整，把思路決策樹改用提案式呈現後，明顯感受到這種溝通的方便性與有效性。因此，在後續的提案之前，我開始仔細檢閱決策背後的六個關鍵因素：
一、問題框架：我到底在解決什麼問題？在宇宙銀河般無限的世界裡，我所限縮的範圍在哪？是否有明確的目的和觀點？
二、價值與權衡：我想要的目標是什麼？如何衡量我的目標與相對應的價值？是否把關鍵價值都列出來，當不同價值彼此間有衝突時要怎麼作權衡？
三、替代方案：我有什麼選擇？提出真正可行的替代選擇，彼此之間要顯著的不同，盡可能發揮創意、思考所有方案。
四、資訊：我需要知道什麼？做決策需要知道的資訊有哪些？哪些不確定性因素牽涉其中，是否能定義事件發生機率？資訊來源是否可信？
五、邏輯：我是否想清楚了？清楚的前因後果，從整合訊息萃取洞察力的觀點，令人眼前為之一亮的邏輯闡述。
六、承諾：我的意願如何？此是否為可執行的專案？可執行的準備進度如何？內外部的衝突與反彈是否能夠解決？自己願不願意下去做？
把每個需要決策的過程理清楚，也經過六個關鍵因素的梳理，一個決策才能經過千錘百鍊，屹立不搖，如果六個關鍵因素缺乏了任何一個，都會導致決策受到挑戰，缺失了「框架」，專案的方向可能錯誤；缺失了「價值與權衡」，可能決策了與目標不相關不重要的事；缺失了「替代方案」，評估與決策結果可能帶有偏見；缺失了「資訊」，可能會錯判情勢；缺失了「邏輯」，顯然地邏輯上會有缺陷；缺失了「承諾」，整個決策就像紙上談兵根本不會實現。
唯有對全局評估清楚，內外徹底溝通，才能決策什麼事情該做，什麼事情不該做，並將時機與投資額都談清楚。身為專業經理人無論是在新創公司或在大型跨國公司，把決策提案技能具備在身，肯定是有利無害，尤其是創業家們，當市場開拓或融資的時候，能將夢跟錢都談清楚，你就會是下個Elon Musk。
【作者介紹】
楊明唐，港都高雄人，2005 年參與時代基金會 YEF 計畫，學歷涵蓋美國 MITx 供應鏈管理、AIB 生產管理、台灣大學藥學碩士、生技學士。在藥界十多年豐富經驗，從政府單位、臨床研發、銷售市場、投資併購等均有涉略，曾服務於英國葛蘭素史克、中國濟民可信集團與自行創業等經驗。現於羅氏中國製作細胞基因療法上市準備，負責引進個體化治療型腫瘤疫苗落地中國。
（歡迎前往時代基金會 Epoch School 時代學院粉絲專頁，更多精彩內容詳見時代基金會Medium，本文僅反映專家作者意見，不代表本社立場）
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
