麥肯錫業務管理5招：趁危機超越競爭者

一旦企業定義出假設性情況與相對應的營收目標後，它們接下來應該把銷售目標分配給不同的單位與負責人。業務計劃應該要由下而上去規劃，才能辨識出最有獲利潛力的領域。同樣道理，個人表現計劃與成長目標需要重新設定，來激勵業務人員達成合理的銷售成績，並且為他們的表現負責。

2.    重新思考獎勵機制

多數業務人員的報酬有一大部份來自佣金，經濟衰退一定會影響他們的收入。

企業可以做兩件事解決這個問題：首先，提供立即的經濟保障。再來，獎勵達成長期目標。

例如，有一家企業有超過2000個業務人員，他們全部的收入都來自佣金。這家公司快速地啟動了緊急薪資計劃，依照去年收入提供固定比例的每月薪資，以保障業務人員的經濟來源與降低焦慮。透過保障經濟基礎，公司可以留住最有能力的業務團隊。

廣告

除此之外，企業可以改變它們的獎勵制度，鼓勵員工為經濟復甦的業績作準備。例如，在一個不確定性高的時期，金融服務產業客戶無法立刻接受新的產品。企業可以改變獎勵機制，鼓勵業務人員投入準客戶（client lead）開發。這會讓業務手上有可以轉換成客戶的潛在客戶，而這也會幫助業務人員保持樂觀。

3.    為經濟復甦作準備，投資業務團隊能力

大部分B2B企業的進入市場策略（go-to-market）模式，在疫情期間都轉向數位與遠端銷售。三分之二的B2B決策者，相信新的銷售模式至少與原來的一樣有效。B2B企業預期在未來，數位互動將會比傳統互動更重要。

企業因此需要思考，它們的業務人員需要什麼樣的能力才能在數位時代成功。

根據麥肯錫調查，77%的領導人認為投資時間與金錢訓練業務人員技能，並且協助他們在數位化的未來成功非常重要。

廣告

其中一個重點，是如何使用資料分析去作出更好的銷售決策。有些企業因此投資業務人員學習使用AI工具。例如，AI可以提供下一個購買產品建議，協助交叉與向上銷售。

其他企業選擇重新訓練現場業務（field sales），讓他們可以接受內部業務職位，在網路上提供顧客顧問與諮詢服務。

4.    更新業務工具與流程

一項調查發現，B2B買家最重視的是三件事：速度、透明度與專業性。

業務領導人應該重新調整業務運作（工具、系統與流程），以協助業務人員達成這三件事。

轉換到虛擬銷售的企業，應該建立成功的銷售模式典範，幫助組織內的業務可以快速學習與實踐。舉例來說，在遠端銷售的世界，要成功地推銷人壽保險給一個年輕上班族，跟要推銷給一個嬰兒潮世代的人很不一樣。向前者提供顧問式銷售，需要利用Zoom這種數位溝通工具，但是對後者就需要寄送實體廣告，並且以電話方式追蹤。

廣告

除此之外，企業應該重新調整業務流程，讓業務可以大量複製操作。例如，虛擬銷售與面對面銷售一樣，需要同等的紀律與標準。業務領導人應該訂出這個新銷售模式的標準與作業期望。

例如，讓業務人員理解他們應該花多少時間開發潛在客戶，以及多少時間連絡舊客戶。

5.    提供領導者的遠見與視野

領導在危機時刻的重要性已經是陳腔濫調，但是業務領導的表現經常差強人意。頂尖的業務領導，不只重視與團隊溝通一個清楚的未來視野，也會展現出對團隊成員的責任感。當人們被迫在家遠距工作，溝通在此時就變得尤其重要。保持業務團隊的專注與活力，將是經濟復甦後表現的重要基礎。

業務領導應該同時在團隊策略面與個人層面進行溝通。

領導人可以透過保持決策透明度與分享對組織的展望，來弭平業務團隊可能會有的憂慮。

廣告

舉例來講，一名業務領導進行了多場「問我任何問題」的活動，業務團隊可以向領導人詢問任何問題。這些問題有可能很難回答，但是這些透明化的作為可以保持業務團隊的自信。

除此之外，業務領導也應該在個人層面上與業務團隊連結。領導人可以透過一對一的電郵、電話或是視訊，支持他們的業務團隊成員。

例如，一家金融服務團體的領導人，會規劃特定的時間與員工進行談話。這不只可以讓員工瞭解自己的價值，也讓領導階層可以聆聽第一線員工的心聲。這些對話可以幫助業務人員精進他們的表現，但也不要忘記放輕鬆點，聊一些工作外的私事也可以保持團隊士氣。

（資料來源：McKinsey & Company ）