新冠疫情衝擊，企業成敗決戰「人資」

在新冠病毒疫情爆發前，IBM人資長葛森（Diane Gherson）就已經利用大數據對公司的績效管理制度進行大改造。演算法會挑戰主管對薪資與升遷的直覺判斷，並在發現員工有可能離職的時候，給予人資團隊警告（往往連員工本人都還沒發現自己想離開）。

新冠疫情讓上述這種「人力分析」（people analytics）變得更為重要。亞馬遜人資長加萊蒂（Beth Galetti）是工程師出身、過去沒有人資經驗，現在管理1,000名開發人員，全心發展人資科技。亞馬遜大手筆投資，要以數位方式聘雇新人，現在獲得了回報。加萊蒂表示，「我們光是星期一［3月16日］就有1,700名新進員工就職。」

疫情考驗人資

新冠病毒可能會讓更多人資長開始採行這類系統。不過現階段，大部分的人資長面臨更迫切的問題。

電玩公司藝電（EA）人資長辛禾（Mala Singh）在疫情反應小組中擔任高層代表，一天花60％到70％的時間花在這個小組上。她的團隊這段期間忙著幫在家工作的員工找桌子、電腦，甚至抗噪耳機。

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更大的難題是要在工作與育兒上找到平衡。辛禾告訴需要照顧家人的員工，需要多少時間適應都可以，不需要耗盡有薪假。她用數位方式監控員工的情緒，特別是焦慮感。辛禾解釋，在像藝電這種仰賴創意的公司裡，來自家庭的壓力會影響員工的生產力。

很多不屬於知識經濟領域的公司面臨了較艱難的抉擇。

人資長必須在公司宣稱的目標（這年頭通常都包含善待員工）與獲利之間找到平衡點。

直覺反應是透過大量解雇員工來刪減支出，但顧問公司麥肯錫（McKinsey）高階主管尚寧格（Bill Schaninger）指出，相較於雜亂無章地砍薪水，好的人資主管應該要試著重新配置公司的工作流程：什麼事情要由誰來做、哪些事情可以自動化、哪些需要人員共用空間。有些乍看之下是冗員的員工，或許可以重新部屬或賦予其他技能。

聰明的人資長已經開始為疫情結束之後的情事做打算。

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雖然因為不確定性太高，還沒有真的開始招募人才，但葛森已經開始引誘對手的人才。她說，現在大家都在家工作，電話內容不會被竊聽，對人資長而言，「這是絕佳的機會。」

（本文由「經濟學人」獨家授權轉載）