「作戰室」準備好了沒？新冠肺炎挑戰危機管理　企業該做7件事

如果有出差或度假回國的同事生病且疑似感染，你會如何處理？公司的危機管理和營運持續計劃（Business Continuity Plan）是什麼？人力資源和內部溝通是否已做好充分準備，以應對疫情爆發可能產生的眾多問題？是否有預防措施？

科羅普說，人力資源的優先要務，是把人放在第一位，建議應從2003年SARS疫情中吸取教訓，「當SARS蔓延到四大洲時，好幾家公司的高管都跟我們說，管理員工的擔憂和疑問，是他們最花時間的活動之一。」

他指出，「員工不僅擔心人身安全，還擔心工作可能受到干擾，他們想知道公司如何進行營運管理規劃。」（延伸閱讀：逛街人潮暴減　新光三越總座吳昕陽怎麼打防疫這一仗？）

為了讓員工、股東和其他利益相關者相信，公司已做好應對疫情危機的準備，顧能列出了十個領導人和人資必須回答的問題：

▸我們公司能在缺勤率達25%或更高之下營運嗎？

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▸一旦疫情導致缺勤率升高，我們的員工是否接受過交叉培訓，能夠履行多項職責？

▸我們的員工可以遠距工作嗎？

▸需要哪些基礎設施的支援，來幫助員工轉為在家上班？

▸公司會監控、甚至限制人員前往高風險地區嗎？

▸針對辦公設施及通風、空調系統、電子設備等，我們會用什麼程序進行消毒？

▸我們需要向辦公室人員提供哪些保證，使他們感到安全？

▸如何將旅行出差中的員工帶回來，尤其是當他們生病的時候？

▸是否有升級程序，以獲得更多資源？

▸是否有一支訓練有素、具有代表性的危機管理團隊？團隊的成員是否都知道自己的任務？

4個要點，有效溝通穩定軍心

面對疫情，人心惶惶，領導人更有必要做好溝通。

「我們都害怕未知的事物，擔心它會破壞計劃，甚至毀掉自己的公司，」組織溝通專家奧得曼警告，但絕不能讓恐慌導致癱瘓，面對現實，保持鎮定，才能盡力而為做到最好。

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他直言，危機中的領導人「必須在資源變少的情況下，排出優先順序，並且澄清訊息以化解大家的壓力。」（延伸閱讀：抗疫大作戰　台灣萊雅提早佈局電商，安心迎戰疫情）

溝通時該說些什麼呢？他提出了幾個應該掌握的談話要點：

▸同理：要人性化，有理解能力

▸更新：描繪出共同的運作方向

▸解釋：釐清一些棘手的事情，建立信任

▸激勵：我們可以一起度過難關

7個準備，迎戰疫情非常時期

除了溝通，非常時期，還需要霹靂手段。

瑞士洛桑國際管理學院（IMD）教授瓦金斯指出，新冠病毒幾乎給所有組織帶來了不可預見的挑戰，企業必須做好七個準備：

▸是否已經準備轉向「作戰模式」？在正常情況下運作良好的分散式組織，遇到危機時，往往表現很差。為什麼？因為他們的因應多半零散又不連貫。

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有效的危機管理需要快速、統一的回應，而這又需要明確的指揮，也就是說，企業需要轉向「作戰模式」的能力。這意味要有一個集中式的命令結構（包括一位指定的危機管理人和支援團隊），可以在發生危機時立即啟動。

▸是否設定了正確的情境規劃？建立一套危機情境來引導應急計劃的制定和執行，至關重要。以這波疫情為例，情境模擬應包括對客戶、供應商、硬體設施和員工的潛在影響。

不需要鉅細靡遺列出所有可能發生的事，但應該描繪出你的組織可能面臨的各種緊急情況，例如某個設施爆發感染，或某個重要供應商的工廠關閉。

▸是否有一套靈活的「回應模組」？你的危機應對團隊必須有能力將預設的各種回應「模組」（modules）整合起來，以應對新出現的狀況，例如，組合出一套暫時關閉設施的準則。

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把危機應對計劃的內容模組化，能幫助團隊靈活快速地處理各種意外情況。這很重要，因為在現實中，危機鮮少會按照你期望的那樣發展，如果你的選項不夠靈活，就可能產生無效或脆弱的回應。

▸是否成立了「作戰室」並準備好必要的資源？這意味著在一個獨立、安全、可以快速轉換的地點設置指揮所，讓危機應對小組使用。必要的設施包括電腦系統和通訊線路、公司內外重要利益相關者的聯繫資訊、危機管理計劃等。

必要時，還應該準備好關鍵資源，例如備用電源、適量的食物和飲水以及醫療用品。也要與外部機構取得協議，以便在發生危機時提供特定資源，例如加強通訊支援。

▸是否有指定的溝通管道和準則？建立一套容易啟動的管道，用來聯繫所有（或某幾群）員工，例如藉由電子郵件或內部網路進行公告。在某些可能情況下（例如行動網路無法使用），這些管道應該有多重備援。為了加快處理速度，可以預先編寫通用的訊息公告草稿。

另外，最好還要有一套快速找到關鍵人員的機制（例如，設立讓人員「報到」的網頁、電話專線）。

▸是否定期進行模擬練習？再好的計劃如果光說不練，也是一文不值。危機應對團隊需要進行定期（例如每半年一次）演習，並定期測試通訊管道、資源清單等。

▸危機過後，是否進行有紀律地檢討？每次危機都為組織學習提供了機會，可以用來對你的因應計劃進行修訂。重大事件發生後，危機應對小組都應進行檢討。

該問的問題包括：我們有哪些地方做對、哪些地方做得不夠好？有哪些主要的經驗教訓？需要對我們的組織、流程和支持性資源進行哪些修正？前提是，組織必須建立適當的機制，這種學習才會發生。（責任編輯：曹凱婷）

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