能解決企業、社會與人生所有問題！當紅「專案管理」你知道怎麼做？

傳統的專案管理方法向來抱持一項核心假設：詳細記錄專案的每個層面，即可在專案執行期間高度控管規劃後的活動。於是，許多專案經理製作出大量文件，產生大量文書作業，形成「專案管理的主要角色就是行政工作」的感覺，往往被大家視為是低附加價值工作，而且還離組織的前線工作很遙遠。對高階主管最重要的部分，例如專案的理由或是對組織的好處等，往往不是現有專案管理方法的重要部分。

傳統專案管理方法的最後一個問題是，當專案執行的背景環境（內、外部環境）穩定，成果可預期而且固定的時候，這些方法就很管用；但是，在生態系相互連動又快速變化的環境下，也就是現今大多數組織運作的環境下，傳統方法就行不通了。

敏捷模式興起，注視互動與合作

在這種環境下，難怪敏捷模式會興起：17位獨立軟體開發工作者在2001年2月共同撰寫與發表「敏捷宣言」（AgileManifesto）後掀起風潮。這項宣言中指出，他們「重視人與人的互動，勝過流程與工具；重視工作軟體，勝過綜合文件；重視客戶合作，勝過契約談判；重視因應變化，勝過遵循計畫。」

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這種新方法意味的是，在IT與網際網路驅動的變化環境中，推翻專案管理的一些基本假設，把焦點從固定、長期、詳細的規劃，轉向有彈性、短期、迭代的流程。IT開發者在受控管、有條不紊的方法中工作時，常常面臨許多負擔與束縛，而敏捷模式把這些困擾都移除了，也把權力從專案經理人轉移給IT開發者。

敏捷模式不僅經過事實驗證，也相當成功，敏捷方法受到廣泛運用，不只高科技公司，幾乎世界上每個IT部門都擁抱敏捷模式。隨著軟體成為所有組織的重要驅動力，敏捷模式現在普及至職場各個層面。

總而言之，《專案管理知識體系指南》中集結的知識與最佳實務非常有價值，這點無庸置疑，但是，下圖是使用GoogleNgramViewer比較大量書籍中出現「project」（專案）和「projectmanagement」（專案管理）的次數，顯示出專案與專案管理間還有相當大的落差，而且還會持續擴大。專案的數量急劇成長，各個國家、地區、組織或個人執行無數專案，但因為傳統專案管理方法太複雜，導致很少人使用任何形式的專案管理方法。

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我一直相信必須發展出簡化版的專案管理概念與工具，讓個人、企業、官方或組織易於了解與使用於任何類型的專案。我的信念反映在「專案規劃圖」（ProjectCanvas）上，這個新架構將縮小專案與專案管理間的落差，增加採用最佳實務的案例，促成更多成功的專案。

我在20多年的高階主管教育者生涯中曾和許多對專案管理的日常層面不了解或不感興趣的領導人共事過。我發現，問題出在現有的專案管理方法與課程太複雜，甚至訓練專案經理人利用術語，談論引不起多數利害關係人興趣的東西。領導人與那些受專案影響的人主要想知道「為何」（專案的目的、好處、影響、專案的成功要素），以及他們可以「如何」對專案作出貢獻。

專案規劃新架構，提高專案成功率

為了向高階主管與企管碩士班傳授專案管理，我發展出「專案規劃圖」這個新架構。為了讓他們持續對專案管理感興趣，並且參與其中，我必須去除專家術語，簡化語言和專案管理的工具與方法，使人人都能容易了解或運用。

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這個架構的基準有個前提：每一項專案，不論產業、組織（營利或非營利）、部門（私部門或公部門）、個人或職業性質，構成的要素完全相同，這些要素決定專案的成敗。如果個人、領導人與組織聚焦在這些要素，並使用它們背後的工具與方法，幾乎可以保證專案一定會成功。

此外，相較於學術界和管理顧問業的其他管理專家，我身為專案管理專家、葛蘭素史克藥廠現任全球專案管理處總監、法國巴黎富通銀行前任專案投資組合管理部主管，具有一個獨特的競爭優勢：我能夠在現實世界中測試哪些要素有效，哪些無效。毫不意外，我發現標準專案管理理論大多和現實脫節，如同俗話說的：「在理論中，理論與實踐相同；在實踐中，理論與實踐不同。」

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我提出的變革並非意圖駁斥傳統的專案管理方法；相反的，我提出的變革應該要讓傳統的專案管理方法更容易理解，我想讓它們變得更通用。我也不反對敏捷方法，事實上，我非常認同敏捷模式提出的改進與心態轉變。專案規劃圖是利用這些概念而延伸出的新想法，讓以專案管理為業與管理專案的人在需要時可以使用。

專案規劃圖包含14個層面，研究已經證實，這些層面會影響與決定專案的成敗。這14個層面又區分成4大領域，每一個領域（或專長領域）對專案的成敗有一定程度的影響（我會以佔比來代表影響的比重）。這4大領域是：

• 為何（why）：成功推出與執行專案的理由、期望效益、目的與熱情。（大約占20％）
• 誰（who）：確保專案取得必要人力資源並獲得成果的負責人與治理方式。（大約占20％）
• 什麼（what）、如何（how）、何時（when）：專案計畫的硬體層面（定義、設計、計畫、里程碑、成本、風險、採購），以及軟體層面（激勵、技巧、利害關係人、變革管理、溝通）（大約占50％）
• 何處（where）：執行專案計畫的組織、文化、優先順序與（內部和外部的）背景脈絡。（大約占10％）

在一些專案中，可能某個領域的影響力會比其他三個領域還大，但身為專案領導人、專案負責人或專案發起人，你必須確保已經顧及這四個領域。專案規劃圖這套新的專案管理架構有什麼獨特的地方，或是與其他的專案管理方法有什麼不同？

• 雖然這個方法專門為高階主管、資深員工與經理人打造，但專案管理領域的新手，例如學生或千禧世代等也都適用。
• 簡單且通用，從事任何類型專案的人都能使用。
• 聚焦在價值與效益，而非流程與控管。
• 鼓勵更快速產生效益與影響。
• 確保每項專案都有目的，而且這項目的能配合組織的策略。
• 聚焦在執行上，而非聚焦在詳細的規劃上。
• 把視野擴展至傳統的專案生命週期之外，檢視專案前與專案後的階段。
• 快速且有彈性，可以在必要的時候調整專案。
• 把專案經理轉型成專案與組織真正的領導人。
• 能明顯提高專案成功的可能性。

從金融業、律師事務所到影視業，都在使用

領導人與組織可以在專案一開始使用這套架構來評估專案是否有妥當的定義，是否值得馬上展開行動，或是需要進一步修改。任何被視為專案的計畫、策略行動方案與其他活動，都可以使用這套架構。

專案規劃圖的成功需要遵循下列12項原則：

1. 建構完整的效益分析可能辛苦又費時，但在推動專案之前，需要一個清晰的理由、目的與策略的關連性分析。
2. 有一位活躍、持續且充分投入的專案發起人（executivesponsor），是專案成功的要素。
3. 專案會調整與改變現況，因此有可能會遭遇抗拒，所以應該在早期階段考慮與處理。
4. 優異的專案經理必須是真正的領導人，他們必須了解專案的內容，監督活動的細節，以確保專案成功完成。
5. 人比流程重要：專案需要有幹勁的人來領導、運作、執行與完成。
6. 專案失敗並非壞事，反而往往是學習、成長並聚焦在其他更有價值的專案的機會。
7. 很可能必須調整原先的計畫或需求，因此，靈機應變是專案管理的必要條件。
8. 原先的計畫與要求很可能需要調整或改變，因此，專案進行的過程中要靈活敏捷。
9. 專案導向的組織總是必須跨部門運作，才能比傳統的階層式組織有更多彈性，對競爭和市場環境變化更快作出反應。
10. 為提高專案執行的成功率，必須排列出優先順序。

專案規劃圖除了在葛蘭素史克藥廠和法國巴黎富通銀行成功實行外，下列幾個組織也在使用，而且在投資報酬上與發展執行導向的心態和文化上都獲得顯著具體的改進，這些組織包括：

• 法荷知名的金融交易公司
• 知名瑞士跨國生技公司
• 在歐洲與北美有上百家戲院的全球前十大影業集團
• 美國頂尖、享譽全球的企業律師事務所

（責任編輯：吳廷勻）

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《專案管理革命》

作者：傑克‧納普（Jake Knapp）、 約翰‧澤拉斯基（John Zeratsky）
出版社：天下文化