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研究顯示，企業老闆們如何做決策（how），往往跟他們做出什麼決策（what）一樣重要。
決策方式對了，老闆們就可以提升員工滿意度和向心力。做錯了，員工的不滿會積累，失去動力、生產力下降。
很不幸地，有太多老闆做錯了。
為什麼會做錯？怎麼樣可以做對？以下為老闆們應該避免的錯誤，以及可以改善的方向。
一、老闆們不要假裝員工有影響力
好的決策經常取決於老闆們有沒有聽取利益相關者的意見，真心的傾聽他們，用他們的意見形塑出最後的決策。這裡的利益相關者是必須執行決策的人，也就是當老闆下決定之後，未來好幾週甚至幾個月就要為這個決策而忙的員工。
許多企業喜歡聲稱他們會聽取員工的意見，但有太多時候，這只是一種形式、一種偽裝。看起來煞有其事，但老闆真正的目的只是想要營造出最終的決策是一種「共識」。
許多老闆喜歡用這樣的過程，來矇騙那些有能力但沒有權力的員工。有些企業則把開會討論當做一種必要的「參與儀式」，就像對外採購時，需要蒐集幾張報價單一樣，其實要跟哪一家買，心裡早已有數。
研究已經證明了，這樣的「參與儀式」最終只會讓員工氣餒、洩氣，最終失去幹勁。
許多員工因為這樣的假意見諮詢而離職，一位員工事後反映：「我所主張和提出的事，沒有一件被認真看待」，多年後他想起來依然覺得荒謬，「那些浪費的時間，根本拿不回來」。
解決方式：
其實老闆們一開始就可以把誰有權力決定這件事說清楚，比方說在一開始就宣布，「這個專案會怎麼進行，將由Mark的部門做最後決定，但我們會考慮A、B與C的意見」。
在決策出爐後，如果與A、B與C的意見不同，請一定還是要表達感謝，更要說明理由，告訴他們公司是基於什麼考量，決定這樣進行專案。
A、B與C對於決策服不服氣是一回事，但重要的是，他們的意見真正的有被衡量過。最糟的是，讓他們以為有在圈圈裡，其實根本從頭到尾都沒有。
二、不知道什麼時候該慢下來
「分析癱瘓」（也就是分析過度）折磨著許多企業，員工們通常喜歡明快的主管。但是，員工們也很清楚，好的決策需要更縝密的思維，面對有風險、重大且複雜的問題時，尤其如此。
問題是，有些老闆不知道有時候需要慢下來，他們似乎把明快、自信，和輕忽、自負混為一談了。
聰明的老闆知道何時該緩一緩。一家能源公司的CEO職位懸缺了近一年營收重挫、許多計畫以失敗告終。後來，終於來了一位新執行長。
這位新執行長分享，當你接手一家苟延殘喘的企業，「每個人都希望我馬上做點什麼，如果真的要馬上做，那我會冷靜地說『我們現在不做任何事』」。
他沒有倉促行動，而是寫信給80位主管級員工，請他們用兩頁的報告介紹自己、分析公司最緊迫的問題是什麼、以及如果他們是執行長會怎麼做。接著，他與這80人一一面談。
這個過程很冗長，但他堅持這麼做，並自己整理出了80頁策略報告，設定企業價值、設定目標以及邁向成功的藍圖。
慢決策帶出快速的反彈：他接掌企業的那一年，公司虧損10億美元以上，但幾年後，10億美元是獲利數字。
三、不尊重「最後」決策
許多企業老闆其實沒什麼安全感，在決策做出、溝通以及要求下屬執行後，老闆的不安全感衝腦，於是很快的又回過頭看看有沒有其他選擇，甚至推翻決策。這是一種來得太早的退縮。
這種不安全感和焦慮會滲透到員工的心裡，削弱員工對決策的信念，也會降低他們執行決策的熱情。
英特爾公司前執行長葛羅夫（Andy Grove）生前曾可愛地描述了，有智慧領導人如何在自信與自我懷疑之間取得平衡。
他解釋，大部分的決策是不能等的，「你可以在必須做決策時，才做決策」。而且，領導人總是會做出爛決策，「我想對領導人來說有兩件事很重要，當你心裡冒出一個信念，要像它就是真理那樣的採取行動，然後當你意識到自己錯了，儘速修正路線！」
資料來源：The Wall Street Journal、Inc.com
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