實用商管圖解｜是什麼力量羅盤，讓川普「喊水能結凍」？

我們也可以把Airbnb 擺在這個象限，但它比「黑人的命也是命」運動更靠近中間位置。該公司把新力量模式運作得非常有成效，有全球6 萬5,000 個城市的300 多萬個旅宿業主在此平台上張貼招租；它也傾向新力量價值觀：擁護房東的個體獨立性，鼓勵社群的協作和自我組織，倡導透明化和信任作為社群的核心規範。伴隨Airbnb 的持續成長，以及面臨監管挑戰和來自投資人的壓力，該公司是否仍會堅守這些價值觀，抑或朝向舊力量價值觀發展，有待觀察。（延伸閱讀：韓國瑜熱潮、反送中運動……掌握3原則，你也能動員群眾）

這個象限有策略上的危險性，以佔領運動（occupy）為例，它在2011 年爆發，抗議不公平和不平等的運動後來蔓延至全球各地，它兼具新力量價值觀和新力量模式：分散化、分權化、協作、極度開放。但是該運動致力於不惜一切代價達成共識，堅決反對任何形式的制度化，也導致它極難制定決策或推出更具體的改革方案。

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群眾象限的下方是「啦啦隊長」（cheerleaders）象限，落在此象限的組織採行舊力量模式，擁抱新力量價值觀。例如巴塔哥尼亞戶外服飾用品公司（Patagonia），其事業是標準的舊力量模式，它製造優質的戶外運動服飾和用品（例如夾克），沒有外界人士的參與，但公司以其他方式擁抱和消費者之間的高度協作關係，號召他們擁護氣候變遷等行動，甚至抨擊消費主義本身。該公司強調透明化，公開供應鏈資訊，揭露許多大公司會傾向保密的訊息，例如成衣廠工人的薪資、紡織生產作業產生的環境影響。

老媒體《衛報》如何召喚新讀者？

極受尊崇的英國老牌媒體《衛報》也落在「啦啦隊長」象限，它一邊重新想像其業務、一邊力圖振興財務，通過報導國家機密來擁護極度透明化的主張，因此飽受來自政府，甚至其他媒體公司的抨擊。《衛報》也公開自己的問題（尤其是廣告收入下滑的問題），不斷要求讀者透過成為「會員」和每月捐款來幫助報社的財務，2017 年該報宣布會員數已達23 萬，比訂閱戶數還要多。

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現在，《衛報》來自讀者和會員的收入大約等同於廣告收入。該報一直在進行新力量模式的實驗，請讀者直接參與其行動，例如遊說比爾．蓋茲（Bill Gates）從化石燃料相關事業撤資，邀請讀者和記者一起編纂該報的「統計」（The Counted）資料庫，記錄遭到美國執法人員殺害者的資訊。不過，《衛報》仍然屬於「啦啦隊長」象限，而非「群眾」象限，它雖擁抱新力量價值觀，但大致上仍然是個「下載」型的傳統媒體事業模式。

最為人熟悉，同時也是最普遍的象限是「城堡」（Castles），落在此象限的組織擁抱舊力量價值觀，採行舊力量模式。我們全都對其知之甚詳，許多人在這類組織中任職，從組裝生產線製造公司到廣告公司皆有。國安局就是個典型的例子，在陰暗處運作，它對「眾人參與」的興趣主要是秘密地監視眾多人。或者，諾貝爾獎審查委員會也是一個例子，一小群專家每年關起門來集會一次，評斷誰是世上最聰明的人。

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蘋果的魔法力量可以複製嗎？

另一個較不那麼明顯的例子是世界上身價最高的企業之一的蘋果公司，它當然是一家傑出的科技公司，但並不是一家新力量型公司，它採行舊力量模式，默認舊力量價值觀。蘋果公司對狂熱的消費者群供應其高度嚮往的產品，並以「我們最懂」的心態做這件事。

該公司總部位於庫柏提諾，由強納生．艾夫（Jony Ive）領導的產品設計師打造出連我們都還不知道我們想要的產品，再把這些產品呈現給消費者，我們唯一要做的事就是消費（縱使他們決定人們不再需要耳機孔了，大家也得接受）。蘋果的事業模式中有「開放」面，例如應用程式商店，但就連這些也由公司嚴加限制與中央控管（以及搾取）。在文化方面，蘋果是個著名的保密且難相處的合作者，它的持續優越提醒我們，舊力量模式仍然可以創造何等的成功。不過，多數組織難以變出蘋果那樣的魔法。

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最後是左上方的「招收成員者」（co-opters）象限，落在此象限的組織採行新力量模式，但仍然信奉舊力量價值觀。縱使有維基百科等採行新力量模式的組織作為開放與民主化的指引燈塔，我們仍然見到Uber 或臉書等組織，已經由同儕導向的網路締造了巨大規模的成功，但在對待用戶、聚積價值，以及分享資訊方面，仍然傾向舊力量價值觀。

我們看到「招收成員者」面臨越來越大的壓力，因為精明的群眾和競爭對手開始強調他們的烏托邦訊息與行使權力的方式之間的不一致。不過，很多這類組織仍然持續壯大：伊斯蘭國（ISIS）、白人優越主義者，以及其他精通數位工具的仇恨團體，相當巧妙地結合分權化社交媒體大軍和高度威權風格的價值觀。

許多組織正在新力量羅盤上移動，或是嘗試這麼做，例如《衛報》嘗試讓讀者參與，試圖往「群眾」象限靠近。「黑人的命也是命」運動起初是純粹的開源行動，但伴隨著行動的成長，它開始擁抱更正式的組織，在全美各地有分支出現，負責整合行動，重申原始的承諾：把被邊緣化的聲音帶入運動核心。

從聯合利華到奇異，許多舊力量模式的公司在近年展開大變革，使事業實務和內部文化與新力量思維保持一致。但是，以更根本的方式轉變商業模式是更加困難的，例如開放式創新往往停留於企業轉型的邊緣地帶。

同理，成功聚集了大批群眾的新力量運動和模式也面臨困難選擇：是否繼續維持它們最初承諾的新力量價值觀，或甚至改變而脫離新力量事業模式。在新舊力量相互碰撞、競爭、會聚的世界，每一個組織都在改變與移動之中，所有組織必須考慮目前落在羅盤的何處，未來應該朝何處移動，以及如何移向該處。

不論是朝右上象限快速移動，或是緩慢地、有策略地走出「城堡」象限，現在我們全都必須了解，並且要能夠運用全新的新力量技巧。這些新能力對人們的日常工作生活、玩樂生活，以及整個社會的含義，就是本書要探討的主題。

解析領導人的力量羅盤

現在，我們把領導人放到新力量羅盤上。

成為「群眾領導人」的方法很多，有些人在擁抱新力量價值觀與工具方面非常激進，例如「黑人的命也是命」運動發起人。反觀貝絲．康斯塔克則是在一個傳統企業環境中運作，以較受限的方式在奇異公司內外架構員工和群眾的參與。領導風格也是一個影響因素，康斯塔克、蒲艾真，以及「黑人的命也是命」運動發起人全都非常努力避免變成魅力型領導人，反觀其他領導人則是有策略地使用本身的吸引力來追求其目的，例如歐巴馬和教宗方濟各（這是領導力的一個普遍事實，在每個象限中都可以看到魅力型領導風格和較低調的領導風格）。

在當今政壇和企業界，尤其是美國和歐洲，充滿像霍華．舒茲和歐巴馬總統這樣的「啦啦隊長」，擁抱新力量價值觀，但在使用新力量模式方面仍待努力。其他靠著建造運動而當選的政治人物，例如法國總統艾曼紐．馬克宏（Emanuel Macron），在試圖把運動轉化為政府時也面臨類似的選擇和兩難。在這個象限中，有些人認真努力嘗試，漸漸朝「群眾領導人」象限邁進；其他人則是變得有點過於安逸，基本上如往常運作，但他們現在和群眾連結的方式顯得過於宣傳性卻不真實。

金正恩的強人模式能維持多久？

截至目前為止，我們並未花太多篇幅討論「城堡」象限，因為這是我們再熟悉不過的傳統領導模式。不過值得一提的是，這種由上而下的領導有許多種形式：有毫不羞愧的獨裁者，例如金正恩，使用傳統宣傳方法，加上極度的國家殘暴與高壓統治，以達成他的目的（甚至殺了自己的家人）；有更傳統的企業與政治人物，例如人稱「中子傑克」的威爾許，或教宗方濟各的前任、不善變通的本篤十六世。

在這個群眾愈來愈有效力的世界，強人領導模式已經變得自我縮限了，你可以變成一個平台強人，運用你的群眾，但仍然繼續把權力集中在自己手上，為何還要繼續採行純粹倚賴你的正式權力與能力來執行規定的老舊強人模式呢？

祖克柏會放棄他的部分權力嗎？

我們來看「招收成員者」象限。這類型的領導人很強大，因為他們精通新的參與方式，能夠非常有效地吸引、取悅、煽動、引導（或誤導）群眾，群眾可能因為太忙碌或分心，以致於沒注意到他們其實並未變得更有力量。

以馬克．祖克柏為例，身為領導人，他是個建造群眾的高手，以許多標準來衡量，他坐擁舉世最龐大的群眾。祖克柏說他已經把臉書的使命更換為聚焦於建立全球社群，他看起來似乎真心朝向這個目標努力，但若這意味的是放棄他的部分權力，他會追求這使命嗎？更不用指望他跟用戶分享更多經濟價值，讓他的社群對臉書的治理有實質的話語權，讓他們能夠看見、形塑，以及修改它的演算法。

祖克柏把自己定位為善意的管家，可以信任他為社群做出最有利的決策。他橫跨「招收成員者」和「群眾領導人」這兩個象限之間，因為在本書撰寫之際，他站在十字路口。

未來將是招收成員者（這些人往往會變成平台強人）和群眾領導人兩者之間的領導競賽，這兩類領導人中的最優秀者都具有非常有成效的3S（傳達信號、架構，以及形塑）技巧，不過在力量分布方面，這兩類領導人往往產生大不相同的結果。

從許多方面來說，群眾領導人的工作最為艱辛，他們不會說：「我一個人就能解決這事。」他們請求人們做更多，肩負更多責任，更自由地通力合作。

不過，即使我們希望生活在這樣的世界，能否如願，遠不明朗。（責任編輯：吳廷勻）

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動員之戰
在超連結世代建立、說服、引導群眾，達成最佳效益

作者：傑洛米‧海曼斯、亨利‧提姆斯

出版社：天下雜誌