六年多前,他在金融風暴正烈時接下執行長的位子,決定讓聯合利華走一條看似不可能的路──十年內營收翻倍,但對環境的影響減半,還要對社會有益。
他決心放棄短期主義,不再對股東與投資人提供季度預測,並公布永續生活計劃,設定出包括改善十億人的健康與福祉、採購永續的農產品原料等遠大目標,吸引了志同道合的股東與員工,帶動上下游供應商與合作伙伴跟著改變。
過去六年,聯合利華的營收成長兩成,而每噸製造產生的碳排放、用水量、廢棄物量等數字,不斷降低。
它幫助四億人養成洗手習慣、一年贊助超過九百萬份餐點對抗飢餓,在一四年,聯合利華使用的棕櫚油,更全是永續來源。
今年九月中旬,波曼受《天下雜誌》邀請,首次來台,並接受獨家專訪。談他看到的世界趨勢,如何讓他堅信這種改變;成長與永續又該如何並行;又如何帶動企業內外,一起達成目標。以下是演講摘要:
我想先談,這十年內會影響每個人的三大趨勢。
第一個,是「新亞洲半球」。這是新加坡國立大學李光耀公共政策學院長馬凱碩一本書的書名,談到世界發生巨大的經濟重心正轉往南、往東。
當世界變得更相互依賴、愈來愈全球化,大部份早期成立、負責處理世界問題的機構,都沒有適當地反應。
因此,我們看到許多緊張情勢,像是歐洲長期的問題、中東的問題,如敘利亞等。我們必須找到更好的全球治理的方式。
第二個趨勢,我稱為「消費者當家」。因為數位化,一半人口都有網路,七成五的世界人口有手機,四成是智慧型手機。因為科技,世界的公民們也愈來愈感覺到能夠發聲。財富愈來愈集中,權力卻愈來愈分散。
第三大趨勢,則是富足年代的終結。我們發現,地球資源有限。
今早(九月十四日)的新聞,就報導了日本的洪水到加州的大火。這或許是我們最需要面對的最大議題,且必須快速因應。
如果不快速因應,將不只限制企業成長的潛力,甚至威脅人類的生存。
這三大趨勢,是這個時代動盪的關鍵驅力。而企業貢獻了世界六成的GDP、八成的金流、九成的工作機會,必須站在賴以維生的世界旁邊。
所以,我們需要更有使命感(purpose driven)的人,願意超越獲利、衰退、銷售數字等,開始為長期與共同的利益努力,讓經濟系統能夠更兼容而永續。否則,早於政治家,企業將先付出代價。
三週前我才到巴西,那裡正發生乾旱。沒有水,人們就不常洗澡,企業還能銷售洗髮精嗎?而水壩的水常用來發電,若是水壩沒水、電常被切掉,冰淇淋產業就只能自求多福。
我們處在資本主義必須演進的關鍵時刻。
今年是關鍵的一年。
九月底,接續千禧年立下的終結貧窮的目標,世界立下新的永續發展目標(Sustainable Development Goals)。聯合國大會上,將認可這個目標,承諾以更永續、更平等的方式來終結貧窮。
第二件事,是十一月在巴黎,將召開氣候變遷會議,努力達成協議,讓暖化不至超過攝氏兩度。
企業必須做出根本的改變。
首先,必須脫離短期主義。股東優先的思惟,已經逼使許多公司走向短期的行為,但世界上仍有許多長期的問題,如食安、貧窮、氣候變遷等。
七成五的CEO考量,若對長期有利的決定或投資將影響季表現,就可能會被延後或不執行。
第二個問題是人與自然。我們必須平衡外部因素。例如,碳排放,目前一般是喊每噸一百美元。但如果考量到環境變遷對社會的負面影響──有人可能因空氣污染而減少壽命,或全球暖化帶來的自然災害等,真正的價格可能會是一噸三百美元。
在人與自然的戰爭中,自然總是會贏。我們必須衡量外部因素。不衡量,就不會珍惜。
第三件必須投資的,就是多數與少數的問題。創造出能提供就業的經濟系統,是企業責任之一。現在有二十五億人做著邊緣工作餬口、兩億年輕人失業,且因應人口成長,每年全球還必須新創四千萬份工作。
但科技會摧毀就業,很快就有無人駕駛的汽車,超市也不用有人結帳。因為科技,全世界正處在工作消失的最大浪潮中,必須想出方法應對。
七年前我到聯合利華的時候,創建了《聯合利華永續生活計劃》。我們說,我們必須用不同的方式做生意。
企業當然必須成長,我們認為可以雙倍地成長。事實上,過去七年,聯合利華已成長約二○%,並將成長與環境影響脫鉤。
同時,要增加對社會的正面效益。我想做得比CSR(企業社會責任)更多。CSR很重要,但CSR常是一次性的活動,或只是企業活動的一部份。通常也只有小部份人參與,而沒有整合進完整的商業模式。
品牌,為了解決社會問題而生
在聯合利華,必須確認商業模式是有使命與目的(purposely driven),要在供應鏈中,負起責任。
例如,在食品產業,必須面對森林砍伐、飢餓等問題,以及面對疫病、快速擴張的糖尿病問題等,這才是負責任的商業模式。
透過各品牌積極參與這些關鍵議題,我們設有五十個目標,並衡量、追蹤這些目標,希望能不斷前進。
這樣的事情為何有意義?因為千禧世代將是接下來最大的消費力。他們想購買有使命感的公司的產品,也想為這樣的公司工作。
同時,能節省成本。聯合利華自○八年來累積省下約四億歐元,並且創造巨大的商業機會。這樣的思考讓讓我們的創意更不同,像是發明出乾洗髮等產品。
最後,這也能讓投資者獲得回報。如果你想買一家公司的股票,但它只提供有限的資訊,這意謂著更高的風險、資本更高的花費。
做這件事的時候,很好的工具,就是品牌。
品牌是為了解決社會問題而生,每個品牌都應該帶有一份使命。
我們是廁所衛生的領導品牌,就必須去應對隨意大小便帶來的疾病與衛生問題。而銷售多芬時,我們也希望增加女性的自信,確保她們在社會上擁有同樣的機會。
這顯然需要另一種做事的方式──我們不再公布財務預測,將回饋看得更長期。
因應動盪的三大變革
第一,要解決世界的長期問題,企業必須高度透明。透明是信任的基礎,而信任是繁盛的基礎。
第二,我們必須與更多人合作。不要把每件事都視為競爭,有些事情是關乎每個人的利益。
第三,人們與領導者必須要將這種使命與意義,視為自己的責任,推動改變。
我對未來樂觀。因為在網路世代,透明終將到來。而且,我們已到了「不作為,比作為花費更大」的時刻。
我樂觀的理由,還有年輕人。在歐洲與美國之外,有八成世界人口,其中一半將是二十五歲以下的人。他們明白,他們現在是一半,但之後將會是百分之百,他們想要積極的參與。
諾貝爾和平獎得主馬塔伊(Wan-gari Maathai )曾說,在歷史中,人性被召喚的時刻將至,並將帶起新一層自覺,達到更高的道德標準。而現在,就是這個時候。
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