高職老師賣果汁 稱霸中國

他用錄音機，錄下自己的預演，反覆琢磨什麼時候要講到哪一段、什麼時候要叫學生上台練習，又是什麼時候需要加個有趣的梗，講個引起學生興趣的故事。

開學第一堂課，他上台自我介紹，在黑板上寫下自己的名字，背後有同學聊天嬉鬧，黃國晃連轉身都不用，直接喊出學生的名字，「其實很簡單，只要事先把座位表背熟，」黃國晃講得輕描淡寫，其實早已經事先到教室外，觀察哪些學生比較調皮、哪些聽話。

不管是備課，或者掌握各個學生的狀況，黃國晃都總是堅持他的「三比一原則」。

如果沒有意外，他應該就會一路當個老師直到退休。

不過，人生總是充滿許多意外。

碰上中國改革開放，黃國晃決定擁抱機會，一闖中國。

不做珍奶，做真果汁

九○年代末，台灣的珍珠奶茶在中國火熱。黃國晃決定繞開明星產品，珍珠奶茶的三大元素，他一個都不做。理由是：珍珠保存困難，不做；牛奶是管制商品，不做；年年有新茶，不易控管，不做。

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不做主角，但是飲料杯裡的大小配角，黃國晃全包了。

一九九八年，黃國晃創立鮮活控股，選定果汁、糖漿等讓飲料口感多元豐富的產品作為主軸。從二十幾個員工開始，第一步，先求存活。

當時市場上分兩塊：一種是便宜的假果汁，色素香精加個水，就是了；另外一種則是品質好的進口貨，當然價格不斐。

要做出市場區隔，就要想辦法提供便宜的真果汁。

在果汁飲料最熱賣的夏天，「因為限電，電力全力供給生產線的機器，員工吹電扇，在汗水中工作。」業務部副理吳華松回憶那時的辛苦，老闆夫妻倆胼手胝足的小作坊模式，為的就是要想辦法用比進口貨低一半的價格，賣濃縮果汁、甚至是百分之百的水果原汁。

產品逐漸卡入中高端原料供應的定位後，下一步是：建立銷售秩序。

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鮮活的客戶主要分成三種。一種是小區域分頭攻掠，透過經銷商個別擊破；一類則是全國性的加盟連鎖，至少在中國各省擁有三、五百家加盟店的客戶，由公司的業務團隊，直接服務；同時有少部份像是聯合利華、雀巢這類的食品工廠。

目前七百多個品牌客戶，各有各的需求，大家都期待有不同於對手的特殊口味。要如何提供給不同的客戶差異化的產品，又同時不會造成過多的庫存？這就是學問。

大維飲品雲南區總經理槐會榮就說，「鮮活和我們合作了二十多個產品了，樂意配合我們做創新研發，」為了多樣化的需求，鮮活成立研發部，從水蜜桃、桂圓汁、甘蔗、荔枝等等應有盡有，現在已經開發出一千兩百多種品項。

鮮活在中國餐飲果汁的供應實力，讓全球最大的農產品製造商美國嘉吉公司（Cargill）主動找上門。除了提供水果之外，進一步提供水果榨完汁後的果渣，做成各種果肉、果粒，豐富飲品的口感。

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果汁乳化專利打下江山

食品公司大多是把商標品牌申請註冊，鮮活更注重的是口味的獨特與創新，鮮活自行研發出的果汁乳化技術，用來取代市面上的普遍使用的起雲劑，不只通過專利，成為獨特優勢外，更讓鮮活免除起雲劑的食安風暴。

如何管理多元複雜的品項，又能夠快速供應？黃國晃直接向異業學習「豐田式生產管理」，客戶下單才生產，避免過度生產的問題，十九條生產線，每天三班，一天下來可以生產數十種不同的產品。

難度在於，客戶要先下單，又要付現金，需要穩固的信賴關係。

「他們的業務員謙和，穩定度高，」在華北有三百多家分店的鮮果時間商貿公司總經理宋文博形容，客戶不分規模大小，都是一致的服務，「有三成多都是從零開始發跡的小客戶，」黃國晃說。

「相較於其他競爭者，服務比較到位，樂於對貨品問題溝通，有助於我們面對消費者的終端服務。」大維飲品雲南區總經理槐會榮尚未與鮮活合作前，就先到廠區做考察，「工廠整潔，井井有條。」

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產線的規律、穩定，是黃國晃個人精神意念的展現。劍道六段的他，每天早起練習揮劍上千下，三十多年不間斷。

不只自己練，黃國晃還帶動員工一起晨練，此外，到員工家做家庭訪問，各個人員包括工廠門衛、貨車駕駛，甚至是廚房的廚子，都需要定期工作測驗，當年三比一原則的「黃老師管理法」，充分落實在企業營運。

一二年回台掛牌上櫃，在資本市場的籌資，讓鮮活順利度過搬遷擴建的壓力；靈活的資金運用，讓鮮活加快擴張腳步，相較五年前，營收成長了將近四倍。

「來自台灣南部的鄉下小孩，專注地做一件事，跟他練劍道幾十年不放棄一樣，他就是專心地把果汁相關的上下游整合做好，」協助其回台掛牌的富蘭德林證券董事長劉芳榮觀察黃國晃。

用三倍的努力，做好一件事，就像濃縮原汁和人工果汁之間的差別，沒有僥倖。