西南航空量身訂製的活動
把使命崇高的亞拉文與追求快樂的西南航空相提並論，似乎有點牽強，但是，兩者在策略上有很多共同點，也有不少值得學習的策略經驗。重點是，它們都在產業環境欠佳時刻，持續保有超水準表現。
西南航空也像亞拉文醫院，發展出使其策略奏效的服務文化。早年，德州既有的航空公司不願看到低價競爭者進入市場，用盡一切花錢買得到的法律和政治武器阻止西南航空起飛。這激起西南航空更強的使命感，形成獨特的「戰士」文化，矢志要把乘客自未善待顧客的產業牢籠中解救出來。
西南航空的員工和亞拉文的員工一樣，願意多付出一分心力。他們雖有工會，卻從未對公司採取對抗、零和的態度，這正是其他同業常見的頭痛問題。由此，顧客滿意度上升，相對成本降低，有利於競爭優勢。此外，西南航空和亞拉文也都受惠於員工流動率低。
在西南航空成功撼動航空業前，航空公司的競爭方式多半雷同，不外是模仿彼此的輻輳航線系統、票價結構、里程累積獎勵和工會團體協約。雖然這當中有些做法，對其他航線的別種需要是有效的競爭方式，但西南航空選擇不要這些業界的「最佳實務」，它自創特有的活動配置，以實現其獨特的價值。
傳統全方位服務航空公司，幾乎可以讓乘客飛往任何有機場的地方。這類航空公司為能夠到達眾多目的地、透過轉機服務乘客，採用以主要機場為中心的放射式航線系統。同時，為吸引希望更舒適或享有更多服務的客人，就提供頭等艙或商務艙；為因應必須轉機的客人，就協調各家公司的時刻表，並收受及轉運行李。由於有些乘客的飛行時間較長，全方位服務航空公司向來也供應餐點。
反之，西南採取特殊的航線系統，在其航線上以低價提供頻繁的班次，並且從一開始就沒有供餐、指定座位、轉機行李托運等服務。這些全有助於我們在第三章提到的，「加速登機門整備時間」，使得西南航空可以拉長飛機的飛行時數，以較少飛機提供較多航班。即便登機門與地勤工作人員的人數少於同業，卻更有彈性和生產力；標準化機隊則增進維修效率。
隨著旅遊網站成為流行的銷售管道，多數航空公司均急著加入（這只會促使顧客純粹考慮價格，對產業結構並非好事），西南航空不湊熱鬧，顧客必須直接在其網站上購票；不走別的管道，代表著不必付出銷售佣金。
以上只是西南航空競爭優勢所依恃的某些成本動因，可使每個員工服務更多乘客、每個登機門每日起飛更多班機、每架飛機使用更多時數。憑藉一套專屬的活動，西南航空站上獨特而有價值的策略地位。在飛航路線上，全方位服務航空公司永遠做不到像它那麼方便或低價。
策略定位，特別是高度集中的策略定位，有時被視為是經營「小眾」的利基，言下之意好像商機不大。這有時雖是事實，但集中特定市場，也可以做到規模很大。就西南這個個案而言，起初看似狹小的利基，卻促成航空業的革命。
差異化和低成本可以兩全其美嗎？
波特早期曾提出一套基本策略：專注、差異化和成本領先。這三者分別代表一切有效的策略均需符合的最起碼條件，很快就成為思考關鍵策略時最被廣泛使用的工具之一。專注是指，公司服務的顧客和滿足的需要範圍應該多寬或多窄；差異化使公司得以收取高價格；成本領先使公司可以用低相對價格來競爭。如此廣義的策略特徵，涵蓋了適用於任何產業的策略抉擇基本面。
波特當時也指出一個常見的策略失誤，即所謂「進退失據」：當公司試圖對所有的顧客有求必應，結果，在這一側被「剛好」滿足顧客需求、成本卻領先者超越，在那一邊又遭到差異化同業的夾擊，因為那些對手更能滿足（對某項特質）「要求更多」的顧客。
照這麼說，差異化和低成本是否難以同時兼顧？絕對不會。然而，這又是一個陰魂不散的錯誤觀念。波特早期的研究（約一九八○年）有時會被拿來做為反證。他在一九九○年代的研究，曾對價值主張與價值鏈的關係加以修正，上述的錯誤觀念應當就此消聲匿跡。
波特解釋說：「當我們認真去探究，為特定需要應生產什麼特定產品時，就會發現可能的選擇或組合十分複雜。以前的一般性策略是指出策略的單一要項，如相對成本。有效的策略，是以特殊方式整合多個要項。顧客的需要極少是單一層面的，因此，滿足顧客需要的策略也不會是單一層面。當公司選擇要經營哪些顧客和哪些需求，並配合其抉擇來規劃價值鏈時，可以兼顧差異化、低成本和專注集中，像企業租車就辦到了。或者像西南航空，既方便又低價，不會卡在中間進退失據。」……更多精采內容，請見《簡單讀懂麥可．波特 － 活用競爭策略必讀經典》
