為什麼國營企業　每況愈下？

他認為，今年前三個月中船轉虧為盈，多是來自成本節省，但開創業務成效未定。基隆廠的問題尤其明顯，高雄總公司計劃要調三百人到南台灣支援，引起反彈。「當年，我們可是十項建設呢！穿著中船的制服走在路上很神氣的，」蔡文秀感嘆曾幾何時。

傳統業務優勢喪失，轉型策略不明，正是過去五年，國營企業獲利下降的癥結。

幾乎所有的國營企業，傳統上的壟斷優勢都在消失，必須轉型。一位退休不到一個月的前國營企業董事長分析，過去幾乎每個國營企業都扛負著政策任務，做獨門生意。像中船有國艦國造的政策保障；台電為了方便跟外國銀行借錢，早日健全電力設施，政府甚至保證九％獲利率。換句話說，只要達成政策任務，根本不用考慮成本。「國營企業的整個組織架構，是配合國家政策，由民意機關監督而設計的，」國營會執行長吳豐盛說。

消逝的政策保護

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但十多年來，隨著國家主導年代的消逝，自由化已經打破了國營企業慣有的內外平衡。譬如國艦國造的政策，遇上民間企業如長榮、陽明錙銖必較，甚至連國防部軍艦也不一定委請中船製造。

經濟部允許台塑興建六輕，進入油品市場，過去兩年，中油、台塑兩軍對峙廝殺白熱化。原本台糖希望政府能課高關稅，保護國內糖業，隨著ＷＴＯ談判失利也希望落空。

「國營企業一暴露在市場裡，問題就來了，」吳豐盛分析。

改造國營企業，首先要從員工的市場意識訓練起。

以國營企業模範生台鹽為例，前台鹽董事長余光華花了十二年多，才慢慢讓公司不流血轉型。十二年前，台鹽有九百名員工，很多廠長都是只有小學畢業的老鹽工。他以多退少補的方式換血，補進台鹽多角化所需的化工、生技人才，並開發新產品。今年，他被迫離開時，台鹽七百名員工中，只剩三百人是原有人力。現任總經理王志漢，也是他從只懂生產的廠長、生產處長、主任祕書一路培養起來的。

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去年，台鹽本業——鹽，營收衰退二三％，但靠著其他新產品如洗髮精、洗面乳等，盈餘達成率仍有八四％。過去十年，台鹽幾乎每年領到最高績效獎金四•六個月。

「管理人才是要培養的，」一位熟悉台鹽轉型過程的企管教授認為。任務導向的技術人員必須再訓練，才能有市場導向的觀念。就像中鋼之所以績效卓著，是因為前董事長趙耀東做過生意，從一開始，就要求工程人員要談成本效益。

多數國營企業經理人，沒有這樣的訓練。

四月二十九日，經濟部一場名為「突破困境，發展新興事業」的台糖記者會，場面火爆。被主跑經濟部的記者私下暱稱為許立委的某日報記者，幾乎是拍桌子詰問上任不到一個月的台糖總經理董瑞斌：「你給我薄薄四張新聞稿，根本沒有整體數字，要我怎麼寫嘛！你們看過上市公司怎麼開法人說明會的嗎？」

根據預算書，台糖洋洋灑灑四大張新聞稿上的新興事業，短期內無法彌補主要產品的衰退。

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過去五年，台糖四項產品糖、豬、黃豆油、營建，除了進口有配額保障的糖之外，其餘營收全都下降（表二）。但以新興事業主軸之一的土地開發為例，三十八項旅館、遊樂區、量販店等土地開發事業不是尚未發包，就是虧損。

翻閱台糖本年度預算書，這些開發案的現值報酬率皆在法定九％以上，但仔細一看，回收年限最短的要九年。最久的雲林北港量販店甚至要二十五•九二年，而台灣企業平均壽命才五年。

欠缺專業，台糖的土地開發案幾乎都委託外面的顧問公司來做，耗資千萬到百萬不等。短期內，只有花錢，沒有收益，台糖現金淨流出已經三年，九一年最多到八六七三億，「要不是台糖資本雄厚，早就倒了，」台糖公共關係組組長陳雪敏老實地說。

沒有及早做轉型的準備，使得資源龐大的台糖處境困窘。直到民國八十五年七月一日，台糖還一直單方面期待政府能採取高關稅保護。真正開始轉型不過是近三、五年的事。

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前飛利浦董事，台灣第一位進入跨國企業董事會的專業經理人羅益強認為，管理可分為兩類，一是反應式管理（reactive），可以讓企業運作有效率；但如果企業要永續經營，領導人的策略管理（proactive）則更重要。

身處轉型期的國營企業，顯然最需要後者。但現今，國營企業高階人事的管理制度裡，並無人要求董事長、總經理，為此負責。

國營企業之上眾多公婆，從國營會、審計部、行政院，到立法院、監察院，多數人只追打弊案。但企業負責人的基本責任——為股東創造利潤、帶領一個永續經營的企業，卻無人監督追究。

經濟部國營事業管理委員會，是唯一專責管理官股的行政機關。但一位剛剛卸任的委員卻說，這個包含經濟部次長、國營會副主委、執行長、六位董事長、學者專家、主計處的會議，往往是行禮如儀。「那個委員就是每個月戶頭裡撥進三千塊，然後什麼都不做，」他描述。另一位長期擔任委員的企管學者，甚至搞不清楚自己還是不是委員，要靠查戶頭才知道。

怎麼樣是做得好？怎麼樣是做得不好？新政府的所言、所行，標準紊亂。在爭議聲中上台的董事長要為股東（全民）創造多少獲利？獲利達不到多少要下台？都跟政黨輪政前一樣，對外完全都沒有交代。「所以根本不是整頓，現在的做法只是搬位置，只是奪權嘛！」一位剛退休的國營企業董事長批評。

面對外界逼問為何不建立制度。國營會執行長吳豐盛閃躲說，這必須等內外在條件都成熟，國營會提出制度建議才有效。現階段，國營企業有的兼負政策任務，加上預算、採購都無法鬆綁，跟現代商業經營的環境差距太大，所以很難要求。「現在的確是有點模糊，」他不諱言。

過去兩年，國營會做得最多的是解除國營企業政策任務、給各公司組織架構更多彈性。但面對剪不斷、理還亂的制度問題，似乎要以民營化，圖個一勞永逸。

問題是，真能一勞永逸嗎？多數國營企業民營化後，官股仍主宰經營層的任命。制度不立，又有誰去要求官股代表領導轉型、對員工及社會負責？