如何管理「創新者」？

 

尋找千里馬

 

你不能從一個人的外表來判斷他是不是創新者，你得看他工作的表現。有經驗的主管認為，要發現這些才華出眾的人唯一的辦法是，時常留心有那些人經常提出好的構想。假如你這位主管平常就能對創新的做法表示有興趣，也常接納別人給你的建議，你就不難從一群馬兒當中找出那匹是千里馬。

一家提供軟體服務公司的總經理說，最好的程式設計師工作產量比最差的多到五十倍。平凡的程式設計師無論如何都趕不上那些最優秀的人才。

等你發現了優秀人才後，就要放手讓他們自由發揮。大部份創新者的主管都同意，最重要的管理原則就是不要給他們太多的約束或規定，這一套辦法必須由創新者的主管開始做起。３Ｍ公司的Krogh說：「我們的管理方法之一就是閉上嘴，」不但如此，「有時還該睜一隻眼閉一隻眼。」

 

讓他發揮

 

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創新者不按公司常規去做計劃雖然不一定能替公司賺錢，但是如果把這些人一腳踢開，公司其他正規的作業計劃少了這些人來提供創意，也難以成功。

假如你們公司這些有如牛仔一般不羈的創新者，不喜歡被欄柵圍起來，你可以另外找一個地方，讓這個小團體安靜的構想新觀念。不過對很多公司來講，這種做法並不很恰當，一位主管說：「假如你公司的創新者只有隔離的地方才能工作，那麼這種做法遲早還是行不通。」

因為每當一個計劃完成，創新小組解散後，回到原來崗位的成員會受到其他同事的排擠。就像血液的白血球吞掉侵入的細菌一樣。

英特爾（Intel）公司的總經理AndrewS.Grove認為，即使不把創新者隔開來工作也要注意，他說：「當你迎合這些人的時候，小心別創造出新的特權階級。我們現在已經不為高級主管另設餐廳和專用停車場，用意是一樣的。」

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假如你的公司剛成立不久，就像Interleaf公司或蘋果電腦，你可以把每一個員工都當創新者來對待，多少可以省去這種困擾。譬如說，一個收發人員想把他的腳踏車放在辦公室，就該他去吧。

在那種相當老大的公司，你必須非常小心的對待創新者，以免引起眾怒。一位有經驗的人士建議你教導那些創新者一些在「敵」後工作的要訣：謹慎、隱藏自己、偽裝。他說：「你該告訴他們，樹大招風。」

訓練創新者和訓練老鼠不一樣，除了給他們自由，還得管理他們。不過管理方法和一般不同，你不用顧慮公司其他人會不同意這種差別待遇。

當主管有一個案件交到創新者手時，不用告訴他每一個步驟該怎麼做，只要在討論完之後，一起訂一個目標就行了，目標也不必太詳盡。Interleaf公司的一位主管說：「我只要求我們的程式設計師把公司已經確定的案子做好，而不會要他們浪費時間去搞那些大老闆心血來潮想出來的點子。」

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要讓創新者感覺到你對他的信任，有一個方法就是給他們必要的財務支援，但是也不能毫無限制，把公司都拖垮了。

 

彼此信任

 

有一家連鎖飯店的副總經理歸納說，主管和創新者之間最重要的就是彼此信任：你相信他會全力以赴發揮他的創新能力；他相信你會充分授權、給他必要的幫助，而且支持他的「結晶」。

只要你認可了他做出來的成果，就要全力支持他，絕對不能在產品發表會上附和客戶說：「我和你的看法一樣，我也不喜歡這個產品。」

除了這些大前提之外，你還是要不時盯著他：他可以不走正路，但是不能忘記目的地在那，有一位主管提醒大家，創新者可能會找各種藉口逃避任務，譬如他說：「我不需要這個指導員。」你要回答：「可以，你自己找一個。」

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訂個期限也是管理他們的好辦法。蘋果電腦的人事主管說：「假如有一個明確的目標懸在那，他們的工作成績似乎最好。」在推出蘋果的新機型Macintosh時就是這樣，每一個人都知道，這件成果要在每年一度的股東大會上提出，沒有人能多寬限幾天。

訓練創新者時，切忌對他們大聲責罵。有經驗的主管說，這樣做不但沒有用，還會有反效果。即使你覺得他們做錯了，也只能稍微給他們一點壓力，要把他們當專家看待，而且也要付給他們專家的薪水。

除此之外，還有一件事你該瞭解：這些創新者最高興的事就是把他們的構想變成可以用的產品，而且全世界的人，特別是參與這個計劃的同事，都能接受它、喜歡它。

ＩＢＭ對於駕馭員工很有心得，他們有一個「ＩＢＭ伙伴」（ＩＢＭFellows）制度。這些「伙伴」都是在公司做了十五年到二十年，擔任創新工作的科學家和工程師，公司給他們主管級的待遇，而且給他們五年的時間和支持，讓他們做自己想要做的工作。ＩＢＭ這樣做並不是為了開發新開品，而是為了酬庸這些對傑出工作長久貢獻心力的人。

創新者固然可貴，幕後英雄卻是那些管理他們的人。（取材自財星雜誌）