楊鐵暫露生機

最後還是經濟部和交通銀行扭轉了楊鐵倒閉的命運。

前經濟部長趙耀東派自動化服務團駐診楊鐵工廠，主要原因是楊鐵數十年經營都能配合政府政策方向，大力投資新產品與技術開發，打國際品牌，又為台灣第一大廠，所面臨的困難，又與一般工具機業相同，因此改善楊鐵，便可以建立機械業改善經營管理的典範。

交通銀行的理由大同小異，另外是考慮到進一步融資，雖然風險大，總比公司倒閉，舊債也收不回來好。

經濟部與交通銀行主管分析，由於他們的投入，不但使上游供應商與下游代理商、客戶繼續與楊鐵合作，「更安定了員工的士氣，」石滋宜說。

救援的第一步是交銀緊急紓困貸款三千萬救楊鐵燃眉之急，同時出面協調各債權銀行如台灣銀行、花旗銀行等不要抽銀根。

 

交銀出動「救火隊」

 

救援的第二步便是自動化服務團五人和交通銀行三人聯合駐診楊鐵，做長期改善企業體質的策劃與推動，希望從根本上改變楊鐵的競爭能力。

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楊鐵的財務和會計過去曾被批評「與出納差不多」，沒有妥善的財務分析和資金流動評估，也沒有向董事長分析過度投資對財務結構的傷害。交銀三人小組進入楊鐵後，立即對症下藥監管現金收支，變更作業流程，由每年結算改為每月結算，使財務會計緊密快速地反映營運實況，供管理單位決策參考，並一在向陽日明強調他過去忽略的這些財務報表的重要。

「如果會計財務能在楊鐵過度投資前先提出財務可能不穩的警告，早作準備，也許便可以沖淡最近的危機，」曾駐在楊鐵半年的交銀授信部副理孫培深指出會計分析與財務管理的重要。

累積了經驗，在交銀財務專家指導下，楊鐵現已能編製精細到以日為單位的現金預算表，使資金的調度與控管得到改善。

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改善營運則從降低成本開始。經過建議，楊鐵已採取舊人辭職不補新人的政策，美國分公司人事已經由三十多人精簡到現在的二十人左右。其他的閒置土地、辦公室、機器設備全部登報求售，連庫存舊型機器也不放過，翻新出讓。「我們是一點一滴的找尋省錢的機會，」自動化服務團曾駐楊鐵的一為團員說。

改善產銷方面，過去是生產歸生產，銷售歸銷售。現在是每週召開產銷協調會，指示代理商必須提示每月份銷售計畫，代替過去接多少單則發多少貨，訂單少則存貨過多，訂單多則供不應求等毛病。

現在每當訂單少過產能時，楊鐵便生產暢銷機種的標準組件，訂單遽增時，能滿足多種機型的標準組件便能縮短整機的製造時間。

 

楊日明改變作風

 

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產銷協調會和其他許多新會議都有溝通觀念的功能，包括管理改進會、策略研討會、技術研討會、員工代表大會等，藉以加重員工的責任，運用團隊智慧，振作士氣。「過去是主管指示，部下執行，現在是主管部屬共同研討計劃，部屬獲得授權執行，」自動化服務團被楊鐵聘用的副總經理錢仁康指出，獲得授權的員工，才能在範圍內放手做事，以完成計劃目標。

過去被批評不懂授權的楊日明也開始改變作風，交銀孫培深指出，只要建議合理，楊日明一定盡量採行，錢仁康更被楊日明一度力邀出任總經理，代替他二十七歲的兒子楊國維和任職不到兩月便離開的張堅浚，錢仁康堅持只任副總經理後，又獲得完全授權，楊日明甚至對服務團團員說：「你來做，我來學。」一改過去的獨大作風。「沒有老闆配合，就不可能有改變，」錢仁康也說。

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家族企業的色彩沖淡了，因為授權，楊日明也有閒重拾闊別多年的高爾夫球桿舒展筋骨，員工的生產力卻大大提高。

楊鐵員工去年每人每月營業額只有七•一萬元，到了出現一百多萬小盈的八月，以提升到十一萬八千台幣。負債比率(負債和淨值之比)也從五•一倍降低到四•九倍，減少負債等於減輕了利息，「銀行也比較樂觀，」交銀一為駐楊鐵團員說。今年七月，交銀見楊鐵營運漸上軌道，三人「救火隊」已減為二人，並由總行轉為台中分行指揮。

 

機械老大望重振雄風

 

到目前為止，目前的小盈局面仍無法持續維持，依舊是賠的多，賺的少。楊鐵已經全力開發新機種以擴展市場，加上日本工具機過去都靠美國代理商行銷，但近年則致力拓展自有行銷管道和品牌，被捨棄的美國代理商便轉而找上楊鐵，為楊鐵開了另一扇窗。只要產銷都突破，楊鐵便可望重振雄風。

此外，楊日明也堅持代理商以楊鐵產品掛外國品牌出售的同時，也出售楊鐵自己品牌的工具機，「以楊老闆愛機器如藝術品的性格，相信楊鐵產品可以在國際市場建立名氣，」交銀孫培深說：「只要楊鐵每月有小盈，債權銀行就會全部放心，鼎力支持。」據另一家債權銀行指出，到目前仍有一些債權銀行，以風險大嚷著要抽回銀根的。

楊鐵危機雖然得到紓解，但籌劃「工具機自救方案」的石滋宜指出，體質欠佳的機械工廠，以後作新投資，必須先自量財務和經營能力，才不蹈楊鐵之覆轍，「寧願用合作方式取代單打獨鬥，」他建議。

據機械業者透露，盲目擴充是機械業易犯的毛病，楊鐵危機只是冰山一角，未來可能有相似的公司陸續出現類似危機。