國王與公爵
問：利樂包國際公司在全世界四十六個國家有分公司及一百個服務站，你如何來經營這麼龐大的公司？
答：我的經營哲學很簡單，因為公司本身結構相當單純—上有生產機器及包裝材料的工廠，中有各地分公司的配售系統，下則為消費階層。
歸根究底，我們是一個以消費者需求為導向的公司，總公司的高級經理只有四個人，其他協助的有十六人，這些高級決策者平常只管公司的營運方針，譬如我們決定要利用適當的包裝來解決容易腐壞的牛奶的儲存、運銷問題，但真正日常的配合操作則完全仰賴每個國家分公司的執行經理。
我們既然多以消費者為導向，每個國家的消費、市場情況不同，當然要由當地分公司主持人視情況的不同，來權宜決定一些與總公司政策相符並且正確的政策。我完全放手讓他們去做，而不會在旁邊嘮叨；「你應該這樣做，你應該那樣做。」
打個比方來說，我們有如中世紀的王國，上有國王，下有各地的公爵。國王只決定原則及政策，而公爵除了要對國王效忠外，仍享有極大的權力來統御自已的封國。
問：你如何來選擇這些公爵呢？
答：我們用人有個原則，分公司的主持人最好是當地人，因為只有當地人才能瞭解當地人的需求，也許在開始階段，會由別地方派人來協助，但最後一定由當地人負責。
我們用盡各種方法找尋那些有合適學歷、經歷的人選，可能在一百個人中挑選三個，最後只用兩個。他們必須具有經濟的知識及推銷員的個性，他本身必須有相當的見解，必須具備能推銷出去、獲得信任的人品。
問：既然分公司負責人以當地人為主，台灣利樂包公司成立也有十年了，為何現在的負責人不是本地人？
答：不是沒有想到，而是時間的問題。我們一直在台灣找尋有能力及瞭解公司「語言」的人，這個「語言」，不只是懂英文，也要能瞭解公司的作風。遺憾的是，在台灣，具有這個資格的人都要自己當老闆。
全世界皆市場
問：你又如何決定在那些地方派駐公爵？
答：全世界每個國家都是我們的市場。因為每個國家都需要液體食物，有液體食物就需要包裝。我不認為每個國家對利樂包的需求會有不同，因為每個國家都會有牛奶、豆奶等飲料的儲存運銷問題，無論東、西、南、北，或資本主義國家、共產國家都需要利樂包。
讓我來向你顯示包裝在每個國家的重要性（說著，漢思羅興得意地拿起一張非洲肯亞國一年前發行的鈔票，上頭印有肯亞孩童手持利樂包裝飲料的圖案）。
問：歐洲半數的牛奶是用利樂包裝，日本在短短二十五年間，從使用貴公司的一部機器增至現今的五百部機器，成為貴公司最大的單一國市場，美國也在去年美國藥品食物管理局核准進口後，由今年的三億五千萬包，預計增至明年的十億包，這樣的業績夠好了嗎？
答：啊！我如何能滿足了全世界的每一個人都是我的市場，我們絕不會就此滿足的，我們將不斷研究發展來迎接日益增多的世界人口的需求。
問：這種以整個世界為市場的觀念是何時發展出來的？
答：基本上而言，我們的目標是慢慢隨人口成長發展出來的。另一方面，我們研究發展出來的包裝技術也漸漸能滿足消費者的需要。當目標改變了，技術也發展出來了；技術發展出來了，目標也改變，兩者相依相存。十年前的目標不同於現在，現在的目標也不同於十年後。
問：你如何發現消費者的需求並迎合它？
答：這很簡單。消費者的需求就是我們研究發展的起點。消費的需要使得公司背後的產品、配售等軟體技術形成了錯綜複雜的關係，而且互相之間可能也有牴觸，必須使之協調，幸虧我們已有三十年的經驗，有各方面的人才，來使這個團隊工作盡善盡美。
最重要的一點是，配合消費者的需要，我們要如何將所創造出來的一個紙上觀念化為可觸摸的事實。要使思想與概念落實，需要人與錢。我們有研究發展部門，裡頭有四百七十五個工程所，並且每年營業收入的二五％是用在研究發展上。
問：一般而言，家族企業多半規模小，且發展到一定程度時，限於人才、財力，總無法突破，利樂包公司股東就只有你父親、哥哥和你三人而已，然而規模仍繼續擴大，你何以堅持一定要維持家族企業？
答：如果我們是公開上市的公司，我們可能永遠沒法做到我們現在所做到的。我敢說，我們成功主要因為我們是家族企業。
我們一度有其他的合夥人，但後來我們把這些股份全買回來。因為家族企業可以不分紅，我們可以把賺來的錢仍舊投資在企業裡，否則我們研究發展的錢從那兒來？如果我們是公開上市的公司，我們每年必須付出二○％、三○％……不如有多少利潤要分出去，我們便無法增額投資。
此外，由於股東是自家人，在作重大決定時，只要打幾通電話就可決定，方便又省事。
不相信多角化經營
問：可是一直堅持家族企業，總會碰上接棒人的問題，你們的繼承問題如何解決？
答：我相信即使我現在就消失，整個利樂包公司還是會繼續運作下去，何況我們的第三代正在訓練當中。
問：在台灣，一般而言，如果公司成長很快，有多餘的資本，便想要多角化經營，利樂包公司卻仍堅持專業經營，在這方面顯然又是個特例，你們為什麼要堅持專業經營？
答：在一九五二年，我們公司成立的最初十年，由於我們還有其他多項發明，而有多家關係企業，譬如我們起初有一些紙廠、水的過濾工廠等，但這些公司幾乎都賠錢。
一九六五年是我們的轉機，我們決定賣掉所有其他關係企業的股份，並且買回利樂包公司給外人買去的股份，同時向銀行借許多錢，專心一意經營利樂包公司。因為當時我們相信我們最後的成功在利樂包。
從那個時候開始，我們就只有一條腿了，大家也都知道這個事實，我們只有做好這個事業，別無他途可想。
在這種專業經營的情況下，我們所有的高級經理都能直接去接洽市場。如果我們還有五個、十個不同企業，我們如何能做到這點？
我不相信多角化經營，我相信專業化；我相信家族經營比公開上市好；並且在我的經驗中，一個家族企業才會有長期的目標，能經得起初期的賠錢，而公開上市的公司的股東眼中只要短期即能見到利潤。
何況我們公司要發展一個新型包裝需要耗上十年的時間及花費至少五千萬美元，花了這麼多時間、人力、金錢，還不見得能將觀念落實。太多的企業、太多的老闆是否能全心全意做這個可能不見血本的投資，很值得懷疑。
問：你的意思是說你能經得起初期的賠錢？
答：在初期，我們當然賠錢，此外，我們在各國設分公司初期也都賠，但過一段時間，情況就好轉了。
明確實際的目標
我已說過，我們只有一條腿，而且當年我們是全家的財產孤注一擲，抱著絕不能失敗的決心。
我認為，一個企業要成功必須在創業之初有一非常明確、實際的目標，然後再確實朝目標邁進。我絕不會說我要賺多少錢，我會說將來大眾的需求是什麼？我們要如何在技術上來改進、滿足他們？我們是否比競爭對手好？這些都是在創業之初就要想到的。
問：除了要有明確、實際的目標之外，還有沒有其他企業成功的先決條件？
答：其次就是人員，尤其是高級主管人員，你必須時時督促他來領導達成目標。
總而言之，你絕不能抱著想要短期即得到利潤的想法，這將會是一個最大的錯誤。你必須永遠看著長期目標，而不是短利。
問：可是公司賺錢，員工卻不能分享利潤，你如何督促他們賣力為公司工作？
答：我想我們公司有兩點特質來吸引員工。第一點就是我前面提過的，我只給他們一個最重要的目標，至於如何達成，我不干涉，這樣可以讓他們有充分的工作成就感。第二點是只要員工證明他們真正適合這個公司，我給他們的待遇就很高。
此外，他們要見我的話，隨時都可來找我，我絕不會擺架子。
問：專業經營顯然是使利樂包得以發展的因素，但也是個弱點，尤其當你的競爭對手也發明一個新技術，就足以動搖你這一條腿，你怎麼辦呢？
答；我承認競爭永遠存在，但對我們而言，這些競爭只是短期的，因為我們是長期專業經營，永遠都有新東西出來。
最後，還是回到我原來那一句話：你要成功、要經得起挑戰，就看你的眼光能不能看得遠。
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