洪文照單挑「關中」

　因此，關中雖只有二十一人的編制，光是針對主力產品－輸往美國的烤肉架－所招募的新型產品研發人員，就佔了七人。這個七人小組，平日與七家協力廠來往密切，當推出新型烤肉架時，就與協力廠朝夕相處，共同設計零件圖樣，使他們能以最低的生產成本，達到關中不斷翻新設計的要求。

　

＜span class=’Doc’＞為人周到

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　由於出身彰化縣二林鄉農家，曾歷經「汗滴禾下土」的刻苦生活，洪文照具備了肯為七家協力廠處處設想的體貼與周到；也使七家協力廠都願為關中破例。原本這些工廠和貿易商的關係是，一旦出貨後，貿易商必須在十四天內付款，或是由銀行開信用狀；但洪文照曾開立票期長達四、五個月的個人支票付款，協力廠從不懷疑他的信用。

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　華夏工專農經科畢業，從沒有上過一天班的他，所有的現代管理知識，以及對人性的了解，都是藉由勤讀書籍、雜誌，並實地印證的結果。例如，七十六年台幣升值之前，關中習慣銷售大量低價的委託代工烤肉架，當時洪文照毫無「利基巿場」概念；直到委託代工品已無競爭力，企業面臨存亡絕續的關鍵，洪文照不斷地閱讀書籍，才恍然大悟到「高價位、高利潤」的利基巿場，正是關中可以走出的一條路。

　他對人性深刻的了解，又可從他恪遵「互利」（win win）經營哲學中看出。由於他能為對方設想，協力廠也莫不甘心為他效力。「集團的定義是什麼？就是利害與共、無話不說，」關中的協力廠之一金豐公司總經理張家福表示，他和關中是同一集團，十六歲就在華夏工專，和洪文照是隔壁班同學。他們雖然為了生意，常有衝突，但問題吵開了，達成共識後，卻又合作如初；而在七十六到八十年的四年期間，洪文照孤注一擲，斥資二億台幣，在美國自創品牌Pro-Chef，同時在洛杉磯達拉斯打行銷網時，儘管過程長達四年，十分艱苦，仍然支持他。

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　洪文照事後回憶，當年資金有限，為優先取得美國客戶的信任，美國分公司的門戶不能太寒酸，因此二億元多半投資在美國；對台灣的協力廠，只好開長達四、五個月才到期的長期支票付款。如果他們當時拒收，就沒有今天的關中。

　完全以顧客為導向的產品設計理念，使得關中能夠放棄低單價巿場，切入高單價、高利潤的專賣店利基巿場。「

　不斷改善烤肉架的材料，選擇考究的質感、造型設計，更是關中提供高品質產品的具體方向。原本以鐵做成的燃燒器，更換成銅，成本雖高，卻能減少更換燃燒器的頻率，外表更仿效標緻汽車的鮮艷亮麗造型，只是變形設計為肉架，以紅黑為底色。

　

＜span class=’Doc’＞寓正題於餐敘

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　與協力廠商密切合作、產銷一致的步伐，使關中能不斷推出新型產品，奠下外銷競爭力的基礎。

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　這位董事長兼總經理平日很少在辦公室，反而花很多時間在由七家協力廠和關中公司所組成的「關中集團」，他常發起餐會，地點往往選在來來大飯店十七樓，「寓正題於餐敘」，他們商討如何設計更有附加價值的新式產品，一頓飯下來，中心廠關中公司即將推出的新產品理念，無形中就灌輸給七家協力廠。

　今天的洪文照已然闖出一番局面，但他的從商路程卻並非自始即一帆風順。

　少年得志，常使農家出身的他一度迷失。二十六歲創業，三十二歲就開賓士二八○轎平代步，每天只要工作兩、三個小時。那時台幣對美元是四十比一，台灣的勞力仍然廉價，他從事的又是台灣最有競爭力的機器加工產品出口；尤其以烤肉架為主，銷往美國，訂單多又穩。「覺得天下就屬我最行，傲慢得不得了！」沈溺在物欲享受中的他，八年前，體力曾衰弱到連高爾夫球的十八洞（約七公里）都走不完。

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　七十六年台幣對美元大幅升值，是他創業以來最大的危機。委託代工了十年的烤肉架，報價再低，也不被美國客戶接受。一時前途茫茫，逼迫他反省自己的產品定位，也開始狼吞虎嚥地研讀管理，經濟期刊及企業家傳記，然後一趟又一趟拜訪美國客戶；拖了四年，才把自己未來目標敲定，以「利基巿場」概念重新出發，而高價位、高利潤的烤肉架專賣店就是關中的利基巿場。

　「關中只是站穩腳步，不算成功，」在來來大飯店十七樓，喝乾最後一口黃魚湯麵，洪文照坦承關中未來的路還很長，只是日後若再遇到困難，十七年來的創業甘苦告訴他，埋頭解決是唯一的出路；而童年的農村經驗，則教他要在人生路上倍加惜福。_