一輛紅色的可樂娜汽車，隨著輸送帶向前滑，理著小平頭的技術員張政文，在幾秒內就安裝好車級牌，動作確實迅速。像張政文這樣的技術員，在國瑞有一千五百二十四人，「一部車子要經過這一千五百人做，如果我對這些人沒有把握，會有一部好車子嗎？」教育課課長李兆華一語點出教育訓練的重要，「生產力是靠人，人則是要靠教育。」
國瑞在一九八四年進入台灣，以製造日本Toyota車系攻佔台灣市場，營業額扶搖直上，去年天下一千大中擠掉裕隆，進入前十大，排名第十。國瑞的成績是靠品質，品質則靠對員工不斷的訓練與磨練。
國瑞在教育訓練上的重心，是擺在佔員工八成以上的技術員身上，以「師徒制」精心打造這批生產部隊。當每一個新人進來後，都會有一個先輩，照顧生活與幫助適應環境，不同的工程也會有不同的先輩指導技術，平常十人一班，舉行懇談會促進感情，如此藉著師徒制、兄弟情，編織一張緊密的人際網路，讓新人能夠很快的進入狀況。
一般公司的教育訓練通常是課堂學習，但國瑞是以一對一的師徒制，讓技術員實際在工作中學習。例如：班長指導任何一個動作前，必須先講給他聽、做給他看、寫給他看、拿作業要領給他看、讓他做做看、聽他的意見，透過這六個分解動作，教育的過程才算完整。沖壓課副課長謝三福雙手互握，作出一個向下壓的動作說；「你還要看他的姿勢好不好？要領對不對？」因為每一個細部工程，如果不親自動手，很難體會真正的訣竅與困難。
師徒制精神的淋漓發揮，關鍵在於師父的「耐煩」，這也是教育課著力最多的地方。不斷培養中間幹部一種觀念──部屬出錯是主管的責任，而不是教育訓練課的責任，主管必須隨時隨地耐煩地叮嚀、叮嚀、再叮嚀，透過一次又一次的學習，從細微處做起。組、班長逐漸了解，如果現在不耐煩，以後反而要付出要更多的時間找人、訓練人或彌補錯誤。平常多付出一點心血，就會形式一種良性循環，讓生產流程保持順暢。國瑞受訓三個月後的員工流動率低於二％，在製造業普遍缺乏勞工的狀況下，國瑞以師徒制安定人心，功不可沒。
培養白藍領
管理大師彼得•杜拉克，在「後資本主義社會」一書中指出，「人們不再將工作者分為白領與藍領、管理者與勞工，而是知識工作者與服務工作者。」即使生產線上的勞工，要成為真正的技術員，不只是執行簡單的動作，也需要「思考」。在這趨勢下，藍領與白領的界線將越來越模糊。
國瑞現正積極培養中間的「白藍領」階級。例如：一般工廠是白領階級在做生產管理，國瑞卻將這項工作下放給組、班長做，因為現場的人最清楚狀況，知道那需要改善、那需要加強，如此一來，既可以快速了解生產流程有那些缺失，又可以避免產生「你說我說」的隔閡。
國瑞為了提升「白藍領」的工作技巧，經常提供他們不斷上台表達的機會，同時主管也在台下仔細聆聽、不斷指導。這是一種非正式的訓練，在每月的組、班長發表事例中，這一八二位白藍領輪流上台報告，熟練地使用投影片，說明工作中有那些值得改善、可以用那些方式改進、改進的步驟是那些。
國瑞更希望以非正式的生活教育，改造技術員的生活習慣與行為。在每天吃飯的餐廳走廊前，陳列今天現場散落的汽車零件，後面貼著一張大幅海報，斗大醒目的字眼寫著──六月十六日零件的預估值為五○○○－八○○○元，提醒大家未整頓現場零件所造成的浪費。又如教育課長李兆華帶技術員到日本研修，等遊覽車準備出遊時，技術員一邊等車，一邊吸煙，又亂丟煙蒂，李兆華馬上糾正。
國瑞以師徒制精心打造技術員，與生產力的提升環環相扣。在許多企業面臨教育訓練與組織需要無法配合的情況下，訓而不用或用而不訓的困擾，國瑞以師徒制迎刃而解。_
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
