破壞式創新　打造台灣第一

　一九九七年，專門研究創新成長的哈佛大學商學院教授克里斯汀生，以一本《創新者的兩難》（The Innovator’s Dilemma）引起許多著名企業領導者與高階主管的「恐慌」，在這本被《紐約時報》喻為九○年代最好的財經企管書之一的書中，克里斯汀生分析市場現任贏家最常掉入的陷阱：創新者成功在市場站穩腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。眼睜睜看著破壞者兵臨城下，在位者除了殺價保衛市場，還能有什麼反破壞的策略？
克里斯汀生在和德勤國際管理顧問公司研究總監雷諾合著的新書《創新者的解答》中，為市場在位者提出了突圍的方法——用維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場；用破壞性創新（disruptive innovation）包圍低階或新市場。
「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者，」克里斯汀生一語直指成長競賽的核心關鍵。
領導者必是好的理論者
被封為「創新大師」的克里斯汀生在書中提醒組織領導人，組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火。
他總結了商業競爭中最重要的九個決定，並提出的有力的解答，分別是：
●如何擊敗最強的競爭對手？
●顧客想要買什麼樣的產品？
●誰是產品最好的顧客？
●哪些活動自己做？哪些外包？
●如何避免普遍大量商品化？
●你的組織能夠有破壞性成長嗎？
●管理策略發展的流程
●如何正確運用資金、要求快速獲利？
●高階主管的角色
誠如克里斯汀生在書中的觀察，好的領導者必定是好的「理論者」（theorist）。不論是企業或是組織機構的主管或領導者，都需要有一套能夠判讀未來市場大勢的理論架構。
英特爾董事長葛洛夫就是用這本書的理論，來解釋美國軟體產業面臨來自印度程式設計者的挑戰。這本書已引起美國高階領導圈的熱烈討論，並獲選為美國《Business Week》二○○三年十大財經管理好書。
《天下雜誌》特別摘錄企業普遍關心的兩部份章節——如何擊敗最強的競爭對手；如何運用資金，快速獲利，供讀者參考。
【如何擊敗最強的競爭對手？】
企業如何知道自己能否在競爭中獲勝？為什麼總是新進者運用破壞性策略擊敗強勁的在位者（incumbent），而不是在位者以破壞性策略擊退新進的挑戰者？企業如何把事業概念塑造成破壞性策略？企業能不能選擇自己的競爭戰場，並且幾乎每次都知道可以獲勝？
破壞性創新顛覆市場
根據對創新的長期研究，找到一個了解市場在位者何時會贏，或新進者何時可以成功挑戰在位者的方法。一般而言，創新可分為兩類：維持型創新與破壞型創新。維持型的競爭情境，是指生產更好的產品，以更高價格銷售給有吸引力的顧客，也就是帶給公司較高利潤的顧客。在這種競局中，贏家多半是在位者。
破壞型的競爭情境，則是做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。在這種競局中，新進挑戰者往往可以打敗在位者。也就是說，在破壞型的競局中，經常看到原本成功的在位者被擊敗。
這隱含了一個重要的策略原則：新進者對在位者的最佳攻擊方法，就是破壞他們。
所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。
一旦這個「破壞性」產品在新市場或低階市場立足後，企業就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發展。由於技術進步的速度，比顧客吸收利用的速度快，因此，先前不夠好的技術最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群。對於尋求創造新成長事業的創新者而言，這個區別很重要，儘管在維持型創新的競局中，產業的在位者總是能獲勝；但是，成功的破壞多半都是由新進挑戰者所推出。
通常，破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程，是針對支援維持型創新而設計與改善的，在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動，並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場，我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation)，這正是創新者兩難之所在。
破壞所有的在位者
對甲公司具有破壞性的創新概念，對乙公司可能是維持型的概念。因此，如果產品或事業概念可能破壞一些在位者，卻為其他在位者帶來維持型機會，你就應該再回到計劃階段。你必須找出一個可以破壞目標市場所有在位者的機會，否則，就不應該投資這個概念。
一九九○年代後期，投資人爭先恐後將數十億美元投入網際網路公司，深信他們具有「破壞性」潛力。這麼多網路公司會失敗，主要原因之一是，對許多公司的商業模式而言，網際網路是一種維持型創新。例如，早在網路時代來臨之前，戴爾電腦就透過電話與郵寄，直接銷售電腦給顧客。戴爾已經是一個低階市場的破壞者，網路對它只是維持型技術，網路改善了戴爾的核心事業流程，線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。
相同的策略（在網路上直接銷售給顧客），對康柏電腦的事業模式而言，卻具有相當大的破壞力，因為康柏電腦的成本結構與事業流程，是針對零售通路而設計。
因此，根據破壞理論，如果在網際網路問世之前，戴爾電腦並不存在，以網路為基礎的新創電腦零售商，可能會成功破壞在位者，如康柏電腦。但是，網路對強勁的在位者而言，如戴爾電腦，只是維持型技術。想靠網路來破壞市場的電腦零售商最後都失敗了。
三組必須回答的問題
要知道某個概念是否有破壞潛力，管理者必須回答三組問題。
第一組問題探究這個概念能不能變成「創造新市場的破壞性創新」（new-market disruption）。以下兩個問題，至少得有一個是肯定答案：
●是不是有很多人因為沒有錢、相關設備或技能來做這件事，因此乾脆放棄，或是花錢請專業的人替他們做？
●顧客要使用這項產品或服務，是否要到一個不便利或集中的地點？
這個概念如果能發展或改善技術，使更多欠缺技能或資金的人可以擁有，能在更便利的環境地點或情況下使用；那麼，它就有潛力被塑造成一個創造新市場的破壞性創新。
第二組問題探討這個概念有沒有潛力變成「針對低階市場的破壞性創新」（low-end disruption）。以下兩個問題的答案必須是肯定的：
●低階市場的顧客是否會願意以更低價格，購買性能較差但也已經夠好的產品？
●能不能發展一種商業模式，使企業以較低價格吸引那些被過度服務的顧客，但仍然可獲取豐厚利潤？
很多時候，可以破壞低階市場的創新是降低間接成本，使公司能以較低的毛利爭取豐厚的總淨獲利，並且配合一套使資產週轉率加快的製造或事業流程。
當創新概念通過上述測試，確定具有被塑造成「創造新市場的破壞性創新」或「針對低階市場的破壞性創新」的潛力後，還有第三組問題必須獲得肯定答案：
●這個創新能夠破壞產業中的所有重要在位者嗎？如果對一或多家重量級在位者是維持型創新，其結果反而對在位者有利，挑戰者獲勝的機會不大。
企業在創立新成長事業時可以使用三種策略：維持型創新、創造新市場的破壞性創新、及低階市場的破壞性創新。每種策略瞄準的產品性能或特色、顧客層或市場、以及策略途徑所需要的商業模式都不同，管理者可以此來分類、審視與評估組織內的任何事業成長計劃。
【如何運用資金、快速獲利？】
開車時，你可以等到油箱指針到「空」時，再加油重新上路。管理者卻不能用同樣方法管理組織成長，等到成長指針指向零的時候，再想辦法創造新成長事業，讓組織重新上路。成長引擎是一種非常精密的機器，必須用程序和政策做為動力，讓它持續運轉，不能等到零成長或負成長時才開始想辦法。
因此，組織應制訂以下三個可以幫助成長引擎持續運轉的政策。組織若能落實這三個政策，可以強迫管理者儘早開始（start early）、從小開始（start small），以及要求儘早看到成績（demand early success）。
●核心事業體質仍健康、對成長還有耐心的時候，就需要持續創造新成長事業。
●持續分割事業單位，等到將來組織規模逐漸變大時，仍可由較小的單位評估成長事業的決策。這種單位規模小，可從較小機會獲利，因此對成長較有耐心。
●儘量不要用核心事業的利潤補貼新成長事業的虧損，對獲利不要有耐心。
推出新成長事業
決策者訂定政策，要求組織在一定條件下推出破壞性成長事業，是避免主管發現成長引擎停頓時才採取行動的唯一方法。當核心事業仍持續成長時，主管就必須經常推出（或購買）新成長事業，否則公司價值將隨著成長趨緩而改變。
多年來，嬌生公司持續靠取得破壞性事業，不斷為公司創造新營收來源。一九九○年代期間，嬌生旗下有三大事業群——倫理藥品事業群、醫事設備及診療器材事業群（MDD），以及消費品事業群。一九九三年時，消費品與MDD兩大事業群的規模相當，各貢獻將近五十億美元的營收。之後數年，兩大事業群的成長曲線卻出現很大的差異。消費品事業群的成長率曲線基本上很平坦，通常靠收購大型營收公司，以維持事業群的整體成長，例如購買Neutrogena及Aveeno。不過這些被收購公司的營收曲線也很平坦。收購這幾家公司，使得消費品事業群的營收增加，但是成長曲線並未拉高，十年間年平均成長率僅維持在四％的水準。
反觀MDD事業群，在同一期間卻能創造平均一一％的年成長率。MDD的成長原動力來自四個被公司收購的破壞性事業。其中的愛惜康公司專門生產用於內視鏡治療手術的儀器。相對於傳統侵入性手術，內視鏡治療手術算是一種破壞性創新。MDD另外一個新收購的事業單位——甘德，專門製造用於心臟汽球擴張手術的儀器。相對於必須切開心臟做血管繞道手術的傳統做法，汽球擴張術也是一種破壞性創新。
MDD還收購了理康公司，有了理康生產的新型攜帶型血糖儀，糖尿病患者就不需要大老遠跑到醫院去驗血糖。最後收購的衛視達康公司，專門生產拋棄式隱形眼鏡。相對於博士倫等傳統隱形眼鏡公司的產品，拋棄式隱形眼鏡也是一種破壞性創新。
嬌生四個新收購事業策略，符合破壞性創新的特質，發揮了極大力量。自一九九三年以來，四個事業的平均年營收成長率高達四三％，總營收約為一百億美元。嬌生的消費品與MDD事業群都是靠收購維持成長。兩個事業群的成長率相差這麼大，主要原因就在於MDD專門收購有破壞性潛力的事業，而消費品事業群卻收購不具破壞性的高市值事業。
地方分權，鼓勵員工創新
相較於採取中央集權的單一公司，採取地方分權的公司更能鼓勵員工追求破壞性創新。
以兩家公司來做比較。甲公司為單一組織，年營收二百億美元，乙公司分割為二十個事業單位，年營收同樣為二百億美元。兩家公司都希望達到一五％成長率的目標，因此甲公司必須找到一個可以創造三十億美元營收的現成事業或投資企劃案。乙公司二十個事業單位的管理者，只要看到有創造一億五千萬美元營收潛力的現成事業或投資企劃案，就可以研究可行性。
事實上，過去三十年來，大多數被視為已成功轉型的企業，包括惠普、嬌生、奇異電氣等，都是由一些規模較小的自主性事業單位所構成。他們的轉型程序，並不是將原有事業模型轉型為破壞性成長事業，而是一方面創造出一些新的破壞性事業單位，另一方面結束或處分掉一些成熟事業單位。
會計專家可能會說，事業單位併入規模非常大的組織，可以節省一些額外的間接費用。這樣的分析，通常會忽略合併對其他層面產生的效應，例如合併後的組織，通常對規模較小的新機會不屑一顧，只對能很快賺大錢的創新構想有興趣。
要求儘早看到好成績
第三個政策是要求新成長事業儘早拿出好成績。
這有兩層很重要的含意：第一，它要求管理者儘量加快測試新事業的假設，去了解是否有足夠多的顧客願意花錢購買新產品，從而建立一個有利可圖的新事業模型。有了這些回饋資訊，組織可以決定是否建立新事業模型，或趕緊尋找其他有發展潛力的機會。其次，它強迫新事業儘快獲利，將來就算核心事業開始走下坡，新事業也能夠自給自足。
提供資金與接受資金的雙方，都必須牢記一句金玉良言：對成長要有耐心，對獲利不要有耐心。
許多新事業被迫走向不當成長的死亡之旅，想要掙脫這個桎梏，邁向成長的大道，管理者必須在組織似乎無必要時，即努力追求成長，這種能力幾乎就像禪定。要求新事業儘早創造利潤，有助於增加投資人繼續投資的意願，幫助新投資事業建立資產基礎。要求提早獲利不僅是好的紀律，對新事業未來的成功也很重要。
這個政策要求創新者在被潛在競爭者忽略的市場尋找利基，當你及早找到可幫助新事業成長茁壯的破壞性創新時，必須持續專注，才能讓新事業繼續獲利。
有了賺錢能力，才能確保董事會與股東繼續支持你的新事業。賺錢能力無法用其他東西取代，如果允許新投資事業晚點賺錢，這種事業通常永遠賺不到錢。