紡織業向品牌通路邁進

中游的織布廠也是雨露均霑。彰化縣全興工業區內的弘裕企業，織布機穿梭編織布樣，好幾大捆的成布堆在廠外，等待出貨。

弘裕近兩年積極朝高毛利的長纖及尼龍產品研發。今年購併彰化瑞圓纖維全興廠後，產品自製率由五○％提高到八○％，除了能降低生產成本，並強化弘裕的研發能力。

大陸成衣出口增加後，弘裕因對客戶需求的反應快速，接單反而增加。半年前，弘裕下游的一家製造商，早上為美國客戶接機，下午驅車到彰化弘裕的工廠，說明客戶的需求，「想要比黑稍灰的紗，色澤亮一點的布。」

隔天下午，不到二十四小時的時間內，製造商離開弘裕時，帶走六十四種樣品。晚上與美國客戶碰面，客戶上飛機前談妥生意，一口氣下了二十三種布料訂單。

成果展現在營收上。弘裕今年累計前八月營收為二二．八億，較去年同期成長七％。「能配合客戶，發揮最大效應，就不怕被取代，」弘裕管理部經理陳滄俊表示。

廣告

成衣業生死交關

對於下游的成衣業而言，紡品配額開放卻是生死交關的大戰。因為成衣業的資本、技術門檻低，需要大量的勞工，考驗將更加嚴苛，「基本上，是悲觀而保守，」年興紡織財務行政處協理蔡樹軒認為。

根據ＷＴＯ報告，二○○五年紡品配額取消後，大陸出口至美國的成衣市占率，將從一六％攀升到五○％，其它國家除了印度，全部下滑。台灣則從四％滑落至二％以下，在圖示上幾近消失。（見表）

面對挑戰，成衣業必須做出變革因應。有的往上游走，有的提昇研發能力，有的往品牌與通路邁進。

年興紡織選擇往上游走，掌握原料端的生產開發。年興紡織是全球最大的牛仔布及牛仔褲廠，年產量約四千萬條。近年，年興朝上游織布領域發展，垂直整合從紡紗到成衣的一貫製造能力，以快速反應市場需求。

廣告

之後，年興再透過全球佈局，進行成本控制。年興將自己生產的高階牛仔布銷售給國外廠商，再由大陸進口低價牛仔布進行製造，降低成本。「上游配置與海外佈局，同時並進，」蔡樹軒表示。

戰國時代，另一條生存之道，在設計研發。聚陽實業從單純代工轉向設計研發。為美國十大成衣零售商代工的聚陽，因轉型設計代工，獲利再創新高。今年累計前八月營收五五．八億，稅前盈餘四．五億元，較去年同期大增二四．七％。

聚陽站在顧客立場，提供全套服務。二年前，聚陽還沒有成立設計研發部門，都是等著顧客下單。現在聚陽有能力向客戶提供，從布料研發、打樣、款式設計、庫存計算的「完整解決方案」。

研發能力，創造聚陽的獲利空間。聚陽董事長周理平舉例，去年美國的客戶向聚陽下了一個仿麂皮外套的訂單，領導品牌售價約一百美金，客戶訂價四十九美金。

廣告

只有一半的預算，卻要做出相近的品質。聚陽從上游的織布研發，替客戶找到轉化的材質，改變原料製造規格，成功地拉開獲利空間。

成本急速壓縮的時代，研發能力才能創造利潤。這筆五百萬美元的訂單，為聚陽帶進超過六十萬美元的獲利，在高成本的台灣生產，淨利仍超過一二％。

「未來考驗的是變化的能力，能在研發上增加價值，就能創造最大的利益，」周理平說。

往另一端走，品牌與通路是價格競爭時代的護身符。

台南企業朝品牌及通路方向提升。成立四十二年的台南企業，以成衣代工起家，八年前在大陸成功打造男裝自有品牌Tony Wear後，在成衣價格下滑的同時，去年合併營收七○．七億，較前年成長一八．六％，並保有二四％的毛利率。

不變就等死

從製造轉型品牌行銷，台南企業幾乎是換腦袋在學習。業務部副總經理劉金對指出，站在工廠的想法，當然喜歡做大單；但做品牌，要站在客戶的角度思考，緊跟流行之後，不管是任何布種、型式，流行什麼時尚潮流，都要能做。

廣告

負責業務、個性強悍的劉金對，就曾為了客戶的要求，對工廠員工破口大罵，「如果不變，就坐在這等死好了。」

從製造思惟轉型品牌行銷，台南企業的品牌策略成果展現。一九九二年成立的Tony Wear，連續賠了六年的錢，第七年開始打開知名度，轉虧為盈。Tony Wear現在在大陸擁有四五二個據點，營收十五．四億。今年台南企業積極擴大女裝Emely的展店計劃，預計在中國大陸設置十二個據點。

相較於大廠，戰國時代中，孤立小國將面臨被併或消失的命運。台灣以低階產品為主力的小成衣廠，在大陸產品大量外銷後，可能面臨低價競爭的挑戰，及連之而來的失業問題。

大陸的廉價勞工及低成本，帶動價格破壞，壓縮成衣廠的生存空間。二○○二年，美國進口市場取消配額限制的二十九項產品，大陸價格較其它供應國低三成，使得價格較二○○一年下跌五八％。

低價競爭下，廉價的大陸勞工將吃掉許多開發中國家的工作機會。二○○二年，大陸加入ＷＴＯ後，紡織成衣將被大陸、印度等少數國家壟斷，恐怕造成全球高達三千萬的失業人口。

台灣成衣廠的工人，也將面對大陸勞工的威脅。據紡拓會統計，台灣紡織成衣業合計約二十三萬人，佔製造業總雇工人數十分之一，其中七成的勞工，特別是成衣服飾業的五萬名工人，可能面臨失業問題。

大陸快速崛起時，彰化縣的襪子工廠可能就是消失的小國之一。社頭鄉以製襪聞名，全鄉七至八成的居民，以製襪為業。家裡擺著四、五台織襪機，夫婦兩人加上小孩、年老的父母，靠著織襪過活。

亂世的生存策略

近兩年大陸加入ＷＴＯ後，襪子的價格一路下滑。二○○一年，大陸出口美國不到一百萬打雙，二○○三年激增到二千二百萬打雙，成長二十二倍。價格則砍了一半，從原先的每打九美元，滑落到四美元。「即使賠本在賣，也拚不過大陸，」見識過大陸義烏價格競爭的社頭鄉永貴實業公司董事長魏芳達說。

無法走出台灣，或在產品上升級，是最大的問題。身兼織襪工會理事長的魏芳達分析，社頭鄉織襪工廠多屬家庭個體戶，近十年外移大陸的比例約只有一至二成，加上產品的研發成果有限，很難在低價競爭中生存。

這也凸顯出，配額開放後，進到全球戰場中，策略的重要。

首先，掌握通路的能力，將愈來愈重要。聚陽董事長周理平分析，未來通路商如沃爾瑪可能會跳過品牌商，直接與下游的供應商合作。提供完整的設計與製造服務，滿足通路商一次購足的需求，是成衣廠必備的能力。

善用策略聯盟及合作關係，常是亂世中的生存之道。弘裕將在今年與下游的家飾加工廠合資，到大陸設廠，同時結合二、三家通路商，發展自有品牌。管理部經理陳滄俊表示，透過合作關係，產品往下游延伸一小段，再從通路回來一小段，才能培養價值鏈上各段的能力。

戰國時代，是最混亂的時代，然而，英雄也常出現在最混亂的時代。二○○五年後，台灣能不能出現下一個紡織業霸主，考驗著所有經營者的智慧。