台塑集團副總裁王瑞華：台塑，永遠在冬天賣冰淇淋

答：大陸現在都是國營，也都和外國企業合資。但大陸如果真的要進步很快，最好是要開放。沒有競爭，都保護著，就沒有動力快速進步。另外，大陸現在污染排放很高，如果能把老舊的廠淘汰，然後一個個建立像六輕的模式，在一個園區內，這樣資源運用最好，也最有競爭力。

這次我們到大陸和中石化溝通得相當好。背後有個故事，北京清華大學出版創辦人的書《蓽路藍縷》，主編李榮融是（中國國務院）國資委主任，他看了董事長的經歷，認為應該要學習台塑的管理，就請北京清大（台灣研究所）所長劉震濤，和創辦人見面，李主任想派國營事業的人去台塑學習管理，創辦人一貫是樂意分享。目前為止，中石化已經派了二批人來，第一批是中階，第二批是高階。

大陸方面還是希望台塑能在福建、寧波繼續投資。

問：台塑為什麼這麼堅持獨資？

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答：國外廠商和大陸合資，是誰在主導？都是大陸主導，合資就要做到雙贏，像我們ＤＲＡＭ和美光合作，他技術全球領先，台塑的管理及成本也是有一定的水平，二家公司在不同地方有不同優勢，結合起來會變得很強。美光也很清楚我們製程轉換完後，大概就是全球最有成本競爭力的。

所以在生產管理方面，我們絕對要主導。

問：最近台塑做了很多利基型的轉投資，選擇原則為何？

答：我們的優勢在什麼地方，我們很清楚，還是聚焦在提供原料，不是做下游的產品，碳纖也是提供材料，橡膠也是。我們對我們的核心很清楚，不會突然去做太陽能的組裝或是電池。

另外像橡膠，技術是買的，但原料我們本來就有，只是把原料的附加價值提高。我們不會去做一個我們完全沒有把握的東西，是延續既有的基礎。

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而且每個事業部不可以不知道外面在做什麼，一定要清楚市場需求，市場在什麼地方，台灣進口什麼，需要什麼。像台灣的電子業很強，但很多電子業需要的化學物品都在進口，那我們有沒有能力做？能不能買技術或自己研發？這些產品通常就會變成附加價值比較高的。這是我們基本的作業模式。

問：你怎麼思考台塑未來的角色？

答：大家都說要發展綠色產業，然後說石化是污染的，我認為這本身不是很正確。

看一下我們周圍，壁紙、衣服、桌子、地毯，哪個東西不是塑膠的？今天假設這個產業不能存在了，或是沒有生存空間，當然就沒有人會做，但是當一個產業在社會裡有需求，它就是正面的產業。

我們認為，如果社會確實有需求，我們絕對會做的比別人都好，不管在環境保護、在原料效率應用各方面，我們都能做的比別人好。

賣冰淇淋，就要在冬天賣

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問：去年金融風暴，台塑在經營環境變動劇烈時，面臨的挑戰是什麼，有哪些機會？

答：我們創辦人講過一句話，要賣冰淇淋要在冬天賣，不要在夏天賣。冬天最困難的時候你都能生存，那你到夏天就不會有問題。

對企業來講，環境都是一樣，因為台灣沒有原料，要進口原料，靠加工再出口，我們是什麼都沒有的情況下能做起來，完全是靠台灣人民刻苦耐勞的習性，一點一滴不斷改善才能做得到。甚至科技行業最後也會變，只要是比較成熟的行業，最後的就是靠你的競爭力、你的成本。

我們認為我們一直存在這樣的環境，所以現在的環境，並沒有跟以前有什麼不一樣。

問：對你們來說，改善都沒有極限？

答：因為科技在變化，舉採購為例，最早的時候創辦人設立三十一格信箱，等到開標日一到，把鎖打開，所有人坐在那開標。

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隨著科技發展，我們所有請購案都透過網路，所有人都可以來報價，程式全部是密碼，連程式員都不能解碼。有這樣的制度，就不用人工，也很公平。現在一個人一個月可以處理一千多件採購案。就是跟著科技的改變，作業也跟著變。

去年一年，台塑集團四大公司有一千四百多件改善案，改善效益八十億，前年效益超過一百億。改善包括去瓶頸、擴建、環保、工安、原料效率提升、節能減碳，所有加起來。

這就是動力，不管怎麼樣，我們就是追求做到至善為止。（黃靖萱整理）