張忠謀的經營之道：低成本不算是好的優勢，建立公司5大競爭障礙

對於先發言者而言，他們講完了以後就要呆坐兩個小時，實在是非常乏味的事情。這種情況下，就是主席沒有扮演好他的角色。

這種會議中，有些人談話毫無內容，也可以講上十五、二十分鐘，好的會議主席應該有技巧地打斷，這是主席必須扮演的角色。還有人認為與會者講得多就是有學問，這也是錯誤的觀念。寶貴的意見在五分鐘內都可以講出重點，就算無法全數介紹，其言語也足夠引起別人的興趣而進一步發問。

他多年來開會的原則，也可說是成功開會的祕訣，就是不會發表意見的人不必參加，此外，會議的進行步調也要緊湊。一個好的會議是每個參與者都很主動積極、都願意發表意見。公司開會絕對不是看電影，他觀察到在很多公司的文化中，有些人沒被邀請參與開會，彷彿是沒面子的事情，而參與開會者卻好像來看電影似的，這些態度都不對。

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張忠謀認為，90％公司的會議都太多，因此召集會議者最好先想清楚開會目的，或許就不用開這麼多會了。他估計，公司內應該可省略一半的會議。

教父語錄

張忠謀多年來開會的原則，也可說是成功開會的祕訣，就是不會發表意見的人不必參加，此外，會議的進行步調也要緊湊。

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低成本不能算是好的競爭優勢

授課內容的第二部分延續「策略」議題，張忠謀強調，在公司策略中一定要建立競爭障礙。

競爭障礙最普遍的就是成本。比成本低的確是一種競爭障礙，在台灣也算是成功的策略，但以成本為障礙是很辛苦的事業。即使成本比別的競爭者低很多，就算低上10％、15％已經很不容易了，這樣的百分比並不能算是有利的競爭優勢。況且10％、15％只能算是蠅頭之利，如果對手要讓這家公司頭痛而採取虧本削價策略，那可以賺的利潤就更低了，所以降低成本並不算是個好的競爭障礙。

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第二種競爭障礙是先進技術。這只是少數人擁有的競爭障礙，可以給予成功者一個訂價權，英文就是pricing power，這是所有研究策略者常常提到的名詞，像微軟、英特爾及輝瑞藥廠，都是能夠掌握訂價權的公司。一個公司如果持續有新的產品出來，所謂的先進技術也就是競爭障礙，英特爾、微軟及輝瑞藥廠都是這樣的公司。

張忠謀分析，第三種競爭障礙是法律，也就是一般常說的智慧財產權。之前提到的三家公司也都是運用法律作為競爭障礙的例子，法律可以讓這些廠商自先進技術得來的競爭優勢更為鞏固。以英特爾為例，在一九九三年以前，他們很依賴智慧財產權作為競爭優勢，競爭者若觸犯其專利智慧財產權就立刻告上法院，以此爭取到足夠的時間，可大力發展他們先進的技術。

結果近五年來，英特爾技術領先已經達到相當可畏的地步，因為他知道競爭者的技術根本趕不上，因此態度變得較為溫和，不再處處動用法律建立競爭障礙，但此舉並不表示英特爾從此就是一個老好人。

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張忠謀指出，競爭障礙還有客戶關係，也包括服務在內。雖然此特色對於標準型產品（commodity）的公司不重要，例如DRAM、監視器、主機板等，今天向甲公司採購產品，明天甲公司破產了，還可以向乙公司買，同樣的產品改變供應商沒有差別。但是客戶關係對於服務業及某些特定的產業很重要，例如女生指定特定的美髮師就是個例子，因為有信賴感，才願意將頭髮交給某些特定的人去整理。

客戶關係的競爭障礙，不一定需要先進的技術，但是客戶的信賴感很重要。銀行也是一個需要客戶信賴感來建立競爭障礙的產業，在張忠謀本學期課程的高盛銀行上市案討論中，也強調了服務的重要性。

張忠謀說，台積電一直希望將客戶關係建立為競爭優勢，但這種客戶關係不是與他們打打高爾夫球、送送禮就能建立的，而是靠忠誠的服務，讓客戶對該公司很放心，才願意接受他的服務。

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客戶關係的競爭障礙，不一定需要先進的技術作為障礙，但是客戶的信賴感很重要。

張忠謀說，聲譽也是一種競爭障礙，特別是對第一次的客戶很重要，這種競爭障礙也包括品牌。以可口可樂為例，很多年前售價僅一毛美元時，其中成本連液體及罐頭在內是二分錢，廣告費用要三、四分錢，比硬體成本要高得多，其策略是從建立品牌，然後建立競爭優勢。像有些名牌衣服也是價格高昂，同樣藉由品牌或聲譽來建立競爭優勢。張忠謀特別推崇英特爾，經調查被認為是美國五個最被民眾認識的品牌之一，但英特爾的產品一般消費者並不容易看到，它有這樣的知名度，顯示該公司也將電腦晶片做出品牌來了。

切割策略規畫與日常業務團隊

談完了策略，張忠謀再講到策略規畫，這部分與策略思考不同。把策略想出來的人相當少數，聰明的CEO會開策略諮詢會議來收集好的意見，少數人再將策略萃取蒸餾出來。例如英特爾的Intel Inside口號，最初是英特爾前總裁葛洛夫想出來的點子，但是要怎樣去執行卻是策略規畫的工作，他們要決定各種資源的運用，例如人力及財力要有多少？要花多少錢？要用哪些人？不經過這條路，再好的點子都無法付諸實行。

一般策略規畫者也常提到SWOT。張忠謀說，這些策略規畫的術語應都是想出策略之前使用的，如果一位構想策略的CEO還要一大堆人來告訴他機會在哪裡、危機在哪裡，是不太可能的。真正的策略規畫，是要把執行方案訂出來，這種規畫是可以追蹤的，每個月可以評估一次。

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聲譽也是一種競爭障礙，特別是對第一次的客戶很重要，這種競爭障礙也包括品牌。

還有一種策略方案是比較長期的，時間大約三到五年。此外，張忠謀也強調，策略規畫業務常常易被公司日常業務所排擠。例如一位生產線的工程師若同時也進行策略規畫，萬一生產線上出現問題，他就必須把策略規畫業務置於一旁，先解決眼前緊急的問題。因此策略規畫的人應該與日常業務的人分為兩批，經費也應該分開，以避免排擠。

（本文摘自商業周刊出版《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道》）