一位高中同學，在金控公司擔任主管，最近老闆派他負責一個新的數位產品專案，團隊招募了幾位年輕的成員，資質和專業能力都不錯，但是崇尚個人和自由主義，不太願意加班，對於團隊優先、互助合作的心態也比較薄弱。我的同學發現過去擅長的管理技能，現在似乎都排不上用場，感覺十分頭疼。
如果你也是像他一樣，想用「犬世代」的管理方法，來帶「貓世代」的團隊，相信你一定也經常沮喪，除了抱怨恨鐵不成鋼之外，不知道到底用什麼方法，才可以有效地激勵他們，讓他們發揮更多個人和團隊潛能？
首先，我建議你先研讀我稍早的一篇文章員工最在乎不是升遷而是歸屬感！好老闆都該懂得如何「授權」，確認你在判斷團隊成員能力，以及授權激勵方面，已經做得不錯，然後，再用以下兩個方面的操作，幫助你更有效地了解和培養這些年輕專業人才，打造一個能夠當責合作的團隊。
第一，審視和加強你的「同理心」和「換位思考」能力。跨世代的溝通，就像跨文化的溝通一樣，充滿不同思維和價值觀的歧異。你不能只是把他們當作下屬，要把他們當作來自另一個星球的外星人，從認識對方開始，逐步建立彼此的理解和信任。一般會有以下三個步驟：
1. 了解彼此在關鍵思維上的差異，並且予以尊重。例如思考年輕世代重視的5F特質（FU, Free, Fast, Future, Fair），是否是他們行為背後的驅動力，這些特質和你們在工作環境中過去的運作準則，有什麼衝突？
2. 從差異中尋求共同點，並且基於此來建立新的協作模式。例如若年輕同仁重視工作型態的自由度，那麼你們應該考慮更用目標導向的管理和溝通模式（例如 OKR），而不是Facetime式的時間管理模式。
3. 展現出為了配合他們，並考量團隊整體的利益下，你願意調整你的行為，甚至態度。例如多使用「請你」、「請問」、「你認為」這些平等對待，鼓勵表達的用語，而少用「你應該」、「你不能」、「我們總是」這種教條式或階層式的語言。
第二，強調「合作思維」，特別是促進有效的「回饋文化」。合作思維有幾個要點，就是訴諸共同目標、保持對等尊重、以及協同成長。其中協同成長在跨世代的協作上最為關鍵，而這可以從提供和接受有效的回饋開始。
提供回饋看起來不難，可是在許多的情形下，要確保對方以開放的心態，接受你提的建議，真正改變行為，其實很不容易。尤其是當你從主管的角度加以指責，或是仗著自己資深，倚老賣老地傳授經驗，年輕人可能會有比較強的防衛心，甚至打從心裡抗拒你的說教，因此你以為已經說了很多次，但是他們就老是聽不進去。
這裡提供大家一個有效回饋的四步驟做法，不僅你自己實際操作會有用，也建議你讓團隊中每一個成員都學起來，在團隊裡推行坦承開放，就事論事的有效回饋溝通模式。在這個模式之下，沒有職級資歷的考量，只有從團隊最大利益，共同目標為依歸，互相給予正面和建設性的意見，才能促進大家的成長。
這四個步驟英文縮寫是OILS，簡單描述如下：
1. 觀察（Observe）：不要急著指責或提供建議，先客觀描述你觀察到他的行為，雙方還原現場。例如：「上周有三次，你六點離開辦公室，專案中的進度似乎沒有交接清楚，大家也找不到你。」
2. 影響（Impact）：描述他的行為造成什麼影響，讓他開始思考。例如：「小張有些疑問因為沒法即時找到你，只好先從權處理，後來造成系統的錯誤，讓大家多花了一天時間來解決。」
3. 聆聽（Listen）：停下來，詢問他你的描述是否清晰，有無誤解，他有什麼想法或解釋。
4. 建議（Suggest）：在同步彼此的理解後，再提供給他具體、可行的改進建議。例如：「我建議你每次離開辦公室前，養成一個總結的溝通習慣，讓業務相關人員清楚專案的狀況，不僅大家對進度會保持一致的認知，團隊也會讚賞你的當責態度。」
另外，你自己要以身作則，主動尋求回饋，並且用看得到的改變行動來展現你重視他們的意見，展現你也願意和他們一同成長，這會是贏得年輕世代的心的一個重要行為。
「愛一個人的最好方法，不是去改變他們，而是幫助他們呈現最棒的自己。」
在變動快速，多元化的數位時代裡，許多傳統的知識和經驗都備受考驗，經常需要被質疑或被置換。能夠有效帶領來自不同文化，不同思維背景的團隊，將這種差異性，融合轉化為互補加乘的成長因素，不僅你自己會能不斷進步，你們成為一個有競爭力的當責團隊，也就不遠了。
ps. 下一篇文章，我會從年輕世代的角度，來建議他們如何調整自己的心態和做法，促進更好的團隊當責。
（作者是澔奇科技創辦人，前麥肯錫顧問，台灣大學領導學程兼任副教授，專長於企業管理，數位轉型，及人才培養等領域。）
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