究竟，這一家年營收逾十八億的振鋒，有何能耐，能在競爭激烈的天下CSR評比中，脫穎而出？
原因在於，振鋒董事長洪榮德把企業成長策略結合CSR，六年營收成長四倍。
二〇〇九年，金融海嘯，振鋒營收腰斬、裁員四成，讓洪榮德重新思考成長策略。他決心把公司做大、把員工請回來。洪榮德將原本「高品質、高價格」策略，調整為「物美價廉，快出快進」。
為實踐新策略，CSR成為振鋒貫穿員工認同、供應商管理的金鑰。「結合CSR的策略模式、重視長期投資，是穩健成長的基石，」洪榮德強調。
對傳統產業來說，最大的困境就是很難吸引人才。但振鋒做好CSR的企業承諾三招，創下製造業近三％的低離職率。為了留住員工，振鋒定位自己為「最優雅的黑手」，提供員工外商等級的工作環境。
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