台鐵為何改不了？吳崑玉：它需要敢撕掉員工護身符的超人

首先得有一批人馬進駐，不是一個，而是足以涵蓋各部門與各層面的一整批。所謂「文化」，就是一套不成文的習慣與規則，是由「多數」組織成員所相信與奉行的，關鍵字就是「數量」。雖然一開始不可能享有數量優勢，但仍必須「拉出」願意改革的人馬，控制組織各部門，然後逐次擴散，才有辦法推動。

第二，組織改革必然觸及既得利益、引發抗爭，除大量溝通和教育訓練外，仍須有尚方寶劍砍掉不適任人員。

奇異（GE）前執行長傑克．威爾許在組織改造過程中，除了裁汰人員，更於每週會報中花大量時間檢討人事、討論案例，不適任者除了拔除，還透過公開與私下的管道，告知全員為何此人必須汰除？將人員汰除作為教育訓練的一部份，而不是如中國官場習慣，任其安全下莊。

領導者更必須頂得住內外壓力，即使被媒體稱為「中子傑克」（即形容他是中子彈，把人殺光但坦克還在），威爾許也毫不退讓。

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第三，組織改造除了檢討過去，更須明確標示願景。這不能是一個「騙」與「哄」的過程，而必須是一個建立「信任」的過程。商鞅變法一開始便「徙木立信」，就是在建立「信賞必罰」的規則，王子犯法一樣得削去鼻子，否則人人會去找漏洞特權，而非遵行新制。

未來台鐵應該是什麼樣的公司？

但問題來了，台鐵是個公家單位，能有什麼願景？公司化、民營化？工會已表明反對，所以暫且「擱置爭議」，如此改革路徑就不會明確，爭議不斷，階段目標很可能無法相連，結果愈改愈亂。

所以，我會建議一開始就標定「公司化」為改革目標，未來營利分享員工。

基於公司化目標，票價該漲到合理價位，而非一味討好民眾。例如，從汐止到板橋，自強號票價51元，但同路段基隆客運要77元，台鐵漲到70元也不為過，這是確保公司合理營運所必須的財務計算。如果偏遠路線或小站需要配合政策營運，那就該有政策補貼，而非由台鐵自行吸收。

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最後，有了明確願景與階段目標，主事者還須不斷創造「小小的成功」，而不是好大喜功花大錢、辦小事。像過去10年，花了500億卻只讓尖峰時段台北往花東的車票多了304張。

這些小成功，可能只是讓同路段的各單位能有互相通報系統，讓海端站那種自己人撞死自己人的悲劇不再發生；同時運用科技與通訊，有效取代施工單位須設兩位瞭望員的傳統，大幅節約人力。

回到最開始，蔡總統若真想徹底改造台鐵，就必須先搞清楚：未來台鐵應該是個什麼樣的公司？該配置什麼樣的單位與人力？

舉例來說，許多人覬覦台鐵8千億資產，急於將台鐵資產與營運分離。但現實上，台鐵本業虧損，沒有業外收入根本撐不下去，高鐵與捷運一開始也都曾面臨同樣窘境。

因此，如果目標是讓台鐵成為一家員工能引以為傲、顧客能夠信賴的交通事業，便該增補懂得土地開發的人力，進行資產活化，以業外收入頂補本業虧損，爭取時間與現金流入，讓本業有時間恢復正常收益。

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而這項工作，須與組織文化變革同步進行，否則所有效益與好處，都會被大小官僚們「吃掉」，結果肥缺愈改愈多，組織愈改愈爛。

蔡總統需要一個像威爾許一樣的「開明專制型中子彈」，領導整個組織，從觀念、心態、制度、財務、營運、工程、管理到整個體質，徹底轉骨。必要時，甚至需要在立法院提出特別條例，排除阻礙改革的現有法令，否則恐難生效。

「中華民國政府的核心問題不是藍綠問題、不是統獨問題，而是管理問題，」這觀點我最少講了20年。如今遭逢太魯閣號此種標誌性大災難，更該痛定思痛，用最快的速度，徹底改造組織文化與台鐵體質，如果成功，還能以此作為公務體系改革的榜樣，這種企圖心，才能激發畢其功於一役的改革熱情。（責任編輯：王儷華）

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