善變者得永生

過去二十年，全球汽車廠商爭相模仿日本的精實生產（lean manufacturing），尤其是豐田模式，被視為品質與效率的保證。現在，大多數的廠商都走日本模式，使得西方的車廠，和日本的差距愈來愈小。
麥肯錫顧問公司汽車產業顧問葛林．麥瑟指出，一旦所有的廠商都能將組裝一部車所需的人力，降至十八到二十個人力工時（man-hour），精實生產就不再是重點，「現在已經沒有人在談製程了。」

競爭焦點轉變

現在，競爭的焦點，在產品開發。各家廠商不放過任何一個利基市場，針對不同消費族群，不斷推出各種車型、快速更新車款，以吸引消費者，也使得市場變得十分零散。福特汽車產品開發部主管李察．裴禮瓊斯指出，以前福特可以一款暢銷車Cortina，搶下三0％的歐洲中型車市場（相當於歐洲整體汽車市場的一○％），但這樣的日子已經過去。「現在需要五到六種車，包括五門車（five-door）、旅行車（station wagon）、迷你廂型車（compact minivan）及休旅車，」裴禮瓊斯表示。
《模式變革時代》一書的作者格萊米．馬克頓及約翰．渥梅敦指出，車種、車款的激增，使得汽車業過度複雜且成本浩繁。根據他們的計算，有些車輛的款式及內裝，有數以億計的組合方式。不過也有人抱持樂觀態度，汽車研究中心主席大衛．柯恩認為，現在工程師可以用電腦來加速新車種的開發，降低了汽車業的風險。新車可以在螢幕上設計，並在螢幕上觀看成品，不再需要費力地一點一滴設計，再做黏土模型來展示成品。
通用汽車的包柏．魯茲估計，現在新車從零到出現在展示間，約花三十六個月。前十二個月，考慮要做什麼車、有沒有商業效益，接下來的二十四個月，則用在設計及工程。過去，歐洲的車種要連賣七年，其中或許有一次小改款。現在則和美國類似，每年改款。
車種愈來愈多，汽車業者需要具高度彈性的工廠，可隨著需求的改變，迅速地從製造一種車款，轉換到製造另一種車款。本田汽車的動作最快，早已重組全球工廠，務求每一家工廠都有能力生產所有的車種，而且只需短暫更換機材的時間，就能改換製造的車種。最近，歐洲福特等車廠，也進行工廠設備改造，以期達到相同目的。就連福特的大本營──位於底特律總部旁的紅河廠──都在營建靈活善變的新廠，以取代舊廠。新廠將以製造休旅車及輕型卡車為主，用三種底盤，製造九種車。
多年來，汽車廠商使用相同的底盤製造一系列的車種，以省下新設計、工程及機床設備的更新。基本構造相同的車種，可以在同一條生產線、用同組的機器人焊接、組裝。福斯汽車在前執行長皮區任內，大力推動共用底盤，但後繼的匹茲特萊德卻認為，他們有點走過頭了。捷克生產的Skoda（一九九○年代初期被福斯併購），和德國製的Golf使用相同的底盤，就對Golf造成很大的威脅。
現在，福斯強調「模組」──雖然共用零組件，但避免讓不同品牌的汽車看起來都一樣。福特也在進行同樣的改革。裴禮瓊斯透露，「祕訣在於，慎選共用的零組件──電池、發電機等可以共用，但顧客看得到的東西，例如車窗按鍵，絕不能共用。」
為了競爭，車廠必須不斷推出新車；為了消化舊庫存，又只好降價求售。要打破這種循環，車廠必須有更革命性的做法──與其猜測哪種車款將會暢銷，何不接單後再生產（build to order）？
汽車業有好幾個單位正在研究所謂的「三日汽車」──在消費者下訂單後，再立刻組裝，而不是根據業務部門的預測來生產。理論上，這個做法的獲利相當可觀──日產汽車估計，每輛車最多可因此省下三千六百美元。麥肯錫顧問公司也估計，接單後生產可避免庫存損失、不需降價求售，每年約可為全球汽車業省下八百億美元。
但是，這樣的美夢，未必可以成真。最大的問題是，如何讓多樣的訂單在工廠順利生產，又能保有經濟規模──即使是新型的小型汽車工廠，年產量也達二十五萬輛。
針對這樣的顧慮，馬西雅斯．郝維戈及富里茲．格彼，在新近出版的《第二世紀：透過訂購生產，重新連結消費者及價值鏈》書中指出，即使是傳統式的「預測生產」，也會因購買季節等因素，造成產能利用率大幅波動。一般而言，汽車在夏天賣得比冬天好。此外，汽車的需求，也會因利率上升而減少。兩位作者建議，汽車業者可以提供優惠價格給交貨期長的車輛（就像航空公司對提早訂票提供優惠一樣），以調節需求的變動。同時，也可以鼓勵員工集中在淡季購買自家汽車（員工購車的比重，常高達產出的四分之一）。

成立「虛擬公司」

接單後生產，已可見於生產BMW等高級車種的德國。慕尼黑的工廠，每生產十部汽車，就有六部是接單後生產。但是，從下單到交貨所需的時間很長，甚至可達兩個月。大眾車款的購車人士，可能不願意等這麼久。德國人樂意花時間等待他們的BMW及賓士汽車，因為他們認定，車廠花費極大的心力來製造車輛。但實際上，製造BMW和福特汽車所需的時間，並沒有太大差別，在工廠和組裝線上，相差不到兩天。
那麼，汽車廠商是否還有其他方法讓自己更有競爭力？有人提出一個新構想。顧問公司AT Kearney的史蒂芬．楊，和歐洲福特前總裁馬丁．利其的團隊，正著手規劃「新世代」的汽車公司，型態和現在處處可見的廉價航空公司很像。
他們設計出一家「虛擬公司」，幾乎所有的業務都委外──從供應商到製造廠之間的整合，到部份設計、運送及服務，都委外處理。所有的生產，都在市場所在國的小工廠進行，以接近消費者。零組件則在低工資的國家生產，形成綿密的網路，強化汽車業現行的模式。
這個團隊發現，這樣的公司營運利潤約是二二％，幾乎是日產汽車（二○○二年最佳傳統量產車廠）的兩倍；收益逼近豐田及BMW的三倍，為標緻及戴姆勒克萊斯勒的四倍，更是通用及福特的二十倍。
如此高的收益，來自為整體供應鏈提供服務。它販賣的，是機動性，而不是汽車。史蒂芬．楊指出，目前汽車業者的營收（及獲利），僅限於汽車壽命的初期。如果業者出租汽車，並保有汽車的所有權──通常有八年的行駛壽命──就可以從保險、服務及維修等方面，增加營收。
這家想像的公司，名為「Indego」，計劃製造四款車，每款銷售二十五萬輛。不過因為這些車子將重複出租，並提供保險等相關服務，因此二十五萬輛車在八年內的營收，可望等同年產二百萬輛的傳統汽車廠家。史蒂芬．楊表示，這個想法，受到許多製造商的歡迎（尤其是零組件廠），正試圖在營運中加入這種新做法。
Indego的做法，似有前例可循。二○○○年，當時福特執行長賈克．納瑟，企圖將福特轉變成萬能的暢貨中心，提供消費者各種汽車相關的服務。在很多方面，他都領先潮流。但納瑟的偉大計劃，太過原創，更需要下游多樣性的配合，成本高昂。後來休旅車數以百萬計的泛世通（firestone）輪胎出現瑕疵，這個大膽的實驗突然叫停，納瑟的事業及福特公司，都因此受創。汽車產業亟需的變革，也因而受挫。