必須有局勢敏銳度 — 唐納薩爾談領導不確定

問：處於鉅變的時代中，領導人應該怎麼做？
答：在回答你之前，我先說件有趣的事。我曾在北京的旅館聽到一位賓州大學華頓商學院的教授和一位中國知名企業的執行長談話。他說，根據我們的研究，領導力對公司績效的影響程度只佔一％。我差點忍不住想插嘴告訴他，他的說法真是大錯特錯。
首先，用統計數字衡量領導力的影響，根本就是荒謬。或許在穩定的太平盛世中，領導力的重要性或許較低，但是局勢出現變化時，領導力的重要性必定提高。所以，首先必須強調的是，局勢愈動盪，領導力就愈重要。

敏於局勢、定優先順序

變局中領導力的要素，關鍵之一在於領導者必須具有「局勢敏銳度」，意即能夠了解目前所處情勢為何，為何會出現此一狀況，以及未來發展趨勢為何。他底下的部屬只能專注在執行層面，但是領導者不同，他必須觀照全局，知道目前正發生何種變化，以及預測未來可能發生什麼狀況。
但是培養「局勢敏銳度」不是件容易的事，你必須保持適當的平衡，一方面不能太執著於細節，否則將會見樹不見林；但是另一方面你又不能離細節太遠，如果你整天泡在遊艇上，就會看不到必要的資料。因此領導者必須找到平衡點，一方面與情勢保持距離，一方面又對情勢有所了解。他隨時注意傾聽，到處開會，聽取市場情勢等高度技術性的訊息，隨時都在蒐集資料。但是他不太開口說話，下達指令。他必須抗拒誘惑，不要沈溺於枝微末節及微觀管理（micro management）。
第二個重點在「排定優先次序」。因為在鉅變的時代中，情況瞬息萬變，高階領導人或領導團隊不僅必須看出情況正在如何變化，而且必須調整公司的優先次序，以因應這些變化。否則領導者徒然具有高度的「局勢敏銳度」，發表一大堆崇高的宣言，如果無法具體落實在組織中，讓大家知道應如何改變行為模式，以因應局勢變化，一切都將只是空談。
在動盪的時局中，領導人必須制訂的優先次序有三種層次。第一種層次為解決眼前的問題。鉅變時代的特性就是問題出現的速度非常快，而你必須馬上解決。因此必須制訂短期目標，可能是在這一季或下一季，或幾個月內必須馬上解決的問題，例如滿足顧客當前的某項需求。然後是中期目標，期間通常是一至三年，例如推出一種大規模的新產品，或者解決某項問題。情況可能是顧客提出問題，但說不出應如何解決；或者該問題屬於與顧客的顧客討論後，預期顧客接下來可能遇到的問題。
這或許涉及必須引進一種新技術，或建立新的行銷通路等等，這些事不是短期性質，需要花一些時間，屬於第二種層次。
另外在最高層次的，正是一般所稱的「願景」。這點說來有趣，我認為，懷有願景沒什麼不好，只要你不要把它太當一回事，願景是無害的。至少如果它能夠激勵人心，提供一些指引的話。
但事實上，在變局當中，如果你還執著於「十年後我們將成為某種公司」的想法，一旦你果真成為那種公司時，你可能發現你的市場定位方向完全搞錯了。
例如，假設宏碁或神達電腦在一九七○年代初期許下願景，希望成為亞洲迷你電腦（minicomputer）的領導廠商。當年迪吉多（Digital）這類公司舉足輕重，那種願景沒有什麼不對。而它們的願景有可能實現，可是它們也可能將關門大吉，就像迪吉多公司一樣。
所以，說到最高層次的長期野心，首先必須強調，我認為公司沒有它也可以存活。
問：你是說公司不需要願景嗎？
答：我的意思是指不需要「長期」願景。如果你真有的話，也必須是一般性的，像是「成為IT領導廠商」。
問：但這不正是每家公司共同的目標嗎？大家都想成為業界第一名啊！
答：對！我的意思正是如此。業界第一或第二、創新……等等，大家想的都一樣。所以也沒有什麼壞處。但是一旦你的願景開始變得很具體、很特定，而且義無反顧勇往直前，完全無視於情況已經發生變化的警訊，願景就會帶來傷害。
只要願景是模糊的、開放性的、和大家都一樣，那麼讓人有一些集中注意力的焦點也不錯。不過我認為，短期與中期的優先次序，才是真正的關鍵。

找出著力點，還要勇敢

第三個重點是「選擇性的干預」（selectively intervening）。變局中最有效的領導者，不在於什麼事都不做，但也不是在每一個計劃都各花一點時間。面對一百項問題的時候，絕對不會在每一個問題上都各投注百分之一的時間。
反之，對於絕大多數的問題、機會、威脅、決策等，他們只是傾聽，不會花時間採取行動。偶而，最多一年兩、三次，他們會指出，某一議題對公司前途關係重大，然後他們會非常投入。他們自己花時間，例如親自到中國大陸了解市場通路的狀況，親自進行訪談。所以對少數重大關鍵問題，他們自己會有第一手的瞭解，其深入程度不遜於公司其他任何人。
問：這一點為什麼如此重要？
答：因為一個優秀領導者的價值，就在於他的判斷力。所以對他而言，最珍貴的資源就是他的時間、注意力及判斷力。因此，變局中領導人的祕訣在於，必須善於分配時間、注意力及判斷力。他知道應該將最寶貴的資源投注在最重要的問題上，而不是這裡一點，那裡一些，四處分散在一大堆的問題上。
第四個要素是，「做出重大決策的勇氣」。變局當中很弔詭的一件事就是，先採取行動者會累積較多的優勢。但是，所謂開路先鋒就是還不清楚是否有機會存在，就先上路。你也許手上有「一些」資料，但是，你並沒有「全部」資料。
所以做這種決策是非常寂寞的，因為你必須做出那麼大的承諾。
例如，頂新公司魏家兄弟決定斥鉅資生產速食麵時，市場上並非供不應求，卻需要投下那麼鉅額的資本。當然他們後來在中國大陸成為市場領袖，可是，當時情況並不明朗。
我相信他們具有局勢敏銳度，排定優先次序，也做過深入的研究，特別是在生產方面。但即便如此，還是必須在所有的資料到齊之前，就承諾付出龐大的資源，因為等到全部資料到手時，可能已經太遲了。（林佳蓉整理）