動盪領導

關於領導力，總是可以由不同的視點擊出，來源的方向不同，也總會看到深淺不同的光與影。
商學院的EMBA教室裡，幾個已做到資深副總級的中壯學生，提到他們老闆的領導力，只有一句話，那就是擅長用矛盾、衝突管理，有謀略。而他們最怕的是「無能將帥，累死三軍」。
在漂亮的企業總裁辦公室裡，談到領導力，總是願景、方向，挑對人，好好激勵他。神通集團董事長苗豐強指出，一個人肯做事，可以賦予重任，通常是可以洞悉出來的，「因為他的眼睛會發亮，為什麼不讓他發揮呢？」現年五十三歲的聯強國際總裁杜書伍在二十三年前，就被苗豐強提拔進入高階團隊。
從第三者－管理學者的眼光來看領導，則另有一番宏觀的視野。
眾所公認現在以及未來的時代，都是變動快速的時代。局勢愈動盪，領導力就愈重要。「當局勢出現變化時，領導力的重要性必定提高，」美國哈佛大學商學院助理教授唐納薩爾說。

領導首重目標的本質

談領導必須先回歸基本面。在管理學家的眼裡，領導不是魅力，而是一件工作。管理大師彼得杜拉克就曾開宗明義地說，領導本身沒有什麼，領導是一種手段，需要探究的是，這項手段的目的何在？
杜拉克高效能領導的基礎是徹底思考組織的使命，清楚界定並建立起來。領導者要訂定目標、排定優先順序，而且要制訂並維持標準。領導者也要妥協，因為他們會痛苦地覺察到，他們無法控制一切。杜拉克指出，只有像史達林、希特勒這些不當的領導者才會為錯覺所惑，以為他們可以控制一切，世界可以隨自己的意志為動。
杜拉克認為領導者的好壞取決於他們的目標。領導者為考量政治、經濟、財務或人事現實做出妥協前，已經想清楚什麼是對的、是需要的。
領導者也必須認為領導是一種責任，而不是位階和特權。當事情出了差錯，他們不會責怪別人，他們會勇於負責。
如果邱吉爾首相是清楚界定使命和目標的領導者。那麼，二次大戰中美國的馬歇爾將軍就是負責任的領導典範。
杜拉克認為領導就是工作，如同《默默領導》一書作者巴德洛克所言，真正的領導是一件很現實的事情，絕不浪漫。

動盪的領導－面對現實

面臨動盪的時代，領導人更要展現能正視殘酷現實的能力。
美國哈佛大學助理副教授唐納薩爾指出，變動時期的領導人，必須具有所謂的局勢敏銳度，能夠了解目前所處的情勢為何？為何會出現此一狀況？未來的發展情勢是什麼？
第二次世界大戰的英國首相邱吉爾就是一個能主動蒐集情報、正視殘酷現實的領導人。邱吉爾一直有個大膽而不動搖的願景，他深信英國不但能在戰爭中贏得最後勝利，而且將變成一個偉大的國家。儘管他胸懷大膽的願景，他卻能正視殘酷的現實。
他唯恐自己會因為強人性格，而聽不到真正的壞消息。因此，他從開戰初期就在正常指揮系統之外，設立了完全獨立的部門－統計局，主要功能就是持續提供他最新、未經過濾、最殘酷的事實，如隨時查證戰鬥機數量和折損狀況、軍需品供應數量等。
地小、沒有任何天然資源的新加坡政府領導人李光耀，把能不能體認到周遭環境的現實感，視為評量新加坡文官的第一要件。
能建立日本歷史上長達二百六十年、穩定、統一全日本的德川幕府建立者德川家康，也起於他一開始，能夠真實面對日本就是夾在兩個大國之中的小國。他的亂世求生之道，就是無條件承認自己實力的弱小。
接受殘酷的現實，德川才開始憑著意志力、判斷力、組織力，相當有耐心地花了五十八年的時間，完成統一日本的霸業。
無論是唐納薩爾所言的變動時代的第一領導要件，或是二次世界大戰期間的邱吉爾，或是處於艱困處境的新加坡，領導人的首要要件就是要排除任何過濾系統，聽到第一線最真實、最難聽的聲音。
面對現實，才能衡量出正確的世情與對策，接下來必須果斷。一向溫和、能顧全大局的清朝康熙皇帝，在內政上就相當果斷，並且思路政策有邏輯。故宮博物院研究員莊吉發分析，他為了求得清朝長治久安，要想經濟繁榮，首先要社會安定，要社會安定，就一定要經濟穩定。
英國首相邱吉爾也是一個相當有智慧、勇氣兼備的領導人。譬如他了解光靠英國無法對應德國，因此他利用珍珠港事件，把美國、日本拖進世界大戰的戰場中，藉美國的軍力，早點結束二次世界大戰。
也因為面對現實，德川家康才會採取先在強國面前忍耐，並且加以模仿學習，而後再超越。
也因為面對現實，新加坡才會積極向世界的高標模仿學習再超越。
中信金控總經理羅聯福也認為一個領導人要有人追隨，一定要他自己有一套可以說出的、有邏輯思考、能信服人的思想，讓人來信服跟從。羅聯福與鈺創科技董事長盧超群不約而同提到，國父孫中山先生就是有一套思想，能讓人跟從。
盧超群就認為，邱吉爾雖是最會處理危機的領導人，卻沒有理論。

站到陽台上

聯強總裁杜書伍也認為，在他把聯強的組織制度、運作系統都建立起來之後，也已授權總經理在負責日常運作業務，現在最重要的領導工作，就是不斷吸收外界環境變化，思考聯強可能會面臨的轉折點。「領導人要有洞悉力，要敏銳，」杜書伍說。
當他發現企業正面臨到轉折點時，他會不斷思考，並且不斷跟員工溝通。
譬如他會思考現在以及未來，必然是微利時代，要如何讓營運工作更加有威力，讓企業能在低毛利時代，仍能賺到錢，是一個重要的策略思考轉折點。
即使工作再忙，他也會花時間思考。年輕時，每天要忙例行工作，杜書伍會在週末下午一個人待在辦公室，整理一週以來的思緒；現在他也會利用離峰時間，如下班後一個人留在辦公室。他的司機說他幾乎每天都到晚上九點才回家。
他會思考，也相當注重觀念的領導。因此他常參與部屬的會議，傾聽並灌輸一些他思考出的觀念。「帶人就是要帶觀念，並調整他的盲點，也就是要拔釘子，把他拔鬆，」他說。
杜書伍相信，一個人只要把姿勢調對，他的力量自然會發揮出來。像杜書伍這樣的做法，就很符合政大策略學教授司徒達賢所說的，領導人最重要的工作就是coaching（教育訓練）。
有的領導人更懂得要退居幕後，日常打仗的事就讓陣前將領們去打。現年五十三歲的潤泰集團尹衍樑在十年前，就有意讓自己退居幕後。他比喻年輕時擔任連長、營長，是與士兵一同站在第一線打仗，後來成為師長就走在隊伍中間一起前進，十年前他成為陸軍總司令就開始讓自己成為「領導人們背後的舞台經理」。
以台積電董事長張忠謀為例，他已經建立了一個堅強的團隊。可是邊思考邊抽著雪茄的他，腦筋所思考的都是如何細膩地對應時局。
「雖然外界看台積電好像很平順，沒什麼風浪，但事實上，我們每年、每月、甚至於每天，幾乎都有大風大浪，」張忠謀認為，面對愈來愈激烈的競爭，想要勝出只有一條規則，就是「永遠戰戰兢兢」。

大格局

領導人也是站在浪頭的最尖端的人，因此必須大格局，可以看得遠。
惠普執行長菲奧莉納的格局就很大。她曾指出，歷史上從沒有一段時期的企業像今天一樣，擁有這些創造差異化的擴張能力、資源、知識與專門技術。「現在的領導人比以往更有機會為企業在全球舞台上的角色重新定義－運用企業的能力，改善大家的生活、社區以及國家，」她說。
要看得遠，有時候也必須能夠由舞台的中心，走到邊緣的陽台上好好地自我反省一番。《火線領導》一書作者海菲茲與林斯基就指出，太多時候，領導人在領導時，都過度投入行動，也就是專注在舞池裡，以致無法看到整個社群到底在做什麼。他們無法採取行動，因為看不到危險將要發生。
「他必須要能抗拒誘惑，不要沈溺於枝微末節及微觀管理，」唐納薩爾建議領導人為了保持情勢敏銳度，必須要能與「現場」保持適度距離。
愈處高位，格局要愈大，領導人要避免使自己掉入細節的陷阱。一名對康熙皇帝有深入研究的企業家指出，康熙皇帝的愛心、慈悲、包容力是很值得稱許的。尤其是他想辦法消弭種族之間的仇恨，打下清朝統一中國的政治基礎。
底下有無數總經理在幫忙開疆闢土，神通集團董事長苗豐強也沒有閒著。他花很多時間在掌握資訊力、判斷力、邏輯觀、國際觀與對外的人際關係上。

要長治久安，最怕人亡政息

領導人也必須懂得用人，而且一定要先樹立可以長治久安的原則。
世人看領導者最嚴重的挫敗是人亡政息。所以領導人身邊有沒有能幹的幹部跟隨，是日後會不會人亡政息的指標。
杜拉克指出，高效能領導人希望擁有強而有力的同事，他鼓勵他們，支持他們，甚至以他們為傲。
杜拉克認為，領導者的最後要件是獲得信任，領導者的最終定義就是有追隨者。張忠謀也說，領導人有兩個要素：有方向和有人追隨。
德川家康也不只是會「行遠路戒操之過急」，他也相當具有統率力，能夠知人善任，充分運用專業幕僚參謀的專業才能。
苗豐強選擇具有兩種特質的人來開疆闢土。一種是對於做事有興趣，眼睛會發亮的；第二種是做事願意負責的。他就覺得柯林頓與甘迺迪與人握手時，眼神都會發亮。

強者的維持－好還要更好

不管是承平或是動亂的年代，評斷一個領導者的好與壞，《從Ａ到＋Ａ》一書作者柯林斯指出一句話，可以做為一個好的評斷依據。他說，如果把企業蛻變的過程看成先累積實力，然後突飛猛進的過程。可以把它分成三個階段：有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動。而所謂的第五級領導人－沈默內斂、不屈不撓的專業堅持，比較像美國總統林肯和蘇格拉底，就是帶領這這樣有紀律的組織往前衝。
這樣卓越組織的紀律以及領導人的特色，讓人想起有一百五十年歷史的柏林或紐約愛樂交響樂團。他們一方面已經是一個相當有歷史、有特色的樂團，雖然成員在百年歷史中，歷經幾代更迭，可是演奏水準仍是世界第一。如何做到的呢？
有百年歷史傳統的名門樂團，靠的是已經建立了以自由和責任為基礎的組織文化。
在這樣的文化當中，如果能夠持續網羅自律、高水準技巧的職業水準的團員，他們將以進入這個名門樂團為榮，盡一切責任，履行自己的責任。
管理大師杜拉克也用樂團比喻領導。他說，有核心資源的小老闆就像樂團成員，每個人都能演奏一種樂器，大老闆要做的，就是形成共同願景。就如交響樂團裡不能缺少指揮，要領導讓每個人步調齊一，為曲子注入生命。

讓樂團自動演奏

現年三十五歲的國家交響樂團音樂總監簡文彬形容，一流的指揮家來帶領樂團，通常可以為他們卓越的演出再予以加分、更上一層樓的效果。雖然這些一流指揮家平日不會花太多時間跟團員在一起。
理想的組織應該就如有一百五十年歷史的名交響樂團一般，即使音樂總監、團員經過歷代更迭，指揮家們也不需要日日陪著團員們演練，只要在表演前彩排一段時間，就可以讓觀眾體驗出一場絕妙的音樂演奏會。簡文彬指出，好的樂團有時候即使碰到不好的臨時指揮，也會自動由第一小提琴手帶領，演出仍然精彩。
在未來知識產業的時代，組織成員的橫向聯繫溝通協調共事能力比往日垂直權力的指揮體系更具有意義。一代的領導人能不能讓他的成員能做好橫向聯繫，是一個最新的挑戰。
未來台灣的產業要更強調創新、創意、加上自主管理的紀律。政大科管所所長李仁芳認為，未來的組織應該是「沒有太多的垂直督導，重要的橫向聯繫，魚找魚，蝦找蝦，烏龜找王八。」
讓成員聽內心的鼓聲，也聽聽組織的主旋律
橫向的無差距聯繫來自於成員能不能多聽一下別人心中的鼓聲。
簡文彬就指出，樂團成員要如柏林或紐約愛樂交響樂團，在演奏時只有一個時間差，就是指揮家的指揮棒一點，全體可以同時出聲。
這種能力的關鍵，來自於成員們能否認真聽出該首曲子當下的主旋律來自何人何種樂器。通常一個作曲家在作曲時，會只有一個主旋律，主旋律可能輪流在不同樂器中出現，所以樂團的演奏成員一定要認真聽出主旋律，配合著它演奏就對了。
在樂團的訓練當中，一百個手持不同樂器的團員必須平日就習慣集合兩、三個團員，就可以演奏出一曲室內樂。然後在一個音樂總監的指揮下，能夠立即整合出一百個團員同時沒有誤差地演奏出一首曲子。
除了聽主旋律，有時也需要對應溝通。在溝通方面，可以好好跟雲門學習。雲門的年輕舞者練舞時，林懷民說他就是「不斷溝通再溝通」。譬如當練習行草時，林懷民要年輕的舞者想像他們是在跳舞給神看，不是給人看。能夠橫向溝通無縫隙的領導風格，必然如簡文彬在形容他如何指揮樂團，「尊重專業，必須有誠意，要有無私的感情。」
領導與被領導，要建立在彼此能相互了解的基礎上。許多公司會用一些性向測驗來幫彼此了解彼此，建立共事的基礎。譬如PDP性向測驗。

建立互相了解的基礎

台灣高鐵公司籌備處副總經理江金山、台灣嬌生公司總經理張振亞，都很擅長用這套性向測驗來了解該如何與同仁彼此了解與互補。江金山舉例，像孔雀特質的人在台灣四年級生中，是稀有動物，要好好保護。他們的特色是喜歡溝通，鼓舞工作環境有個快樂氣氛；人和為貴的無尾熊特質的人則比較不喜歡變革，組織要變革時，就要去說服他們；主動積極的老虎特質的人，則容易有挫折，在適當的時候，要懂得去激勵他們。
「一切都是老闆的錯，」台灣嬌生公司總經理張振亞在分析領導力時常說。
張振亞舉例，企業做得好不好，端看老闆會不會用人，會不會找人跟他互補。所以說，老闆用人決定一切。其次，張振亞指出，老闆也要知道自己的極限在何處。「只要有這個警覺，你就成功了一半，」張振亞說。
無尾雄特質的張振亞知道她自己的老虎質低，所以她不會那麼強勢，她可以接納別人好的想法。
張振亞認為領導人沒有一定要侷限在哪些類型，只要他有自知之明，懂得用人，都是好領導人。像中國信託商業銀行總經理陳聖德是孔雀特質的人。根據一名了解他的人指出，他由花旗到中信，就做得很開心。「他很率真、豪邁熱情、勇於表達、想做事、無欲則剛，是個很專業的人士，」一名好友形容陳聖德。
此外，成功的領導人也幾乎都可以恩威並濟。康熙與古今中外成功的領導人還有個共同特色，那就是都擅長於處理一國的經濟問題。他們可以在不加稅的狀況下，化解經濟危機。
面對激烈競爭，中華汽車總經理蘇慶陽認為練兵必須更嚴格。他指出，現在年輕人的工作態度愈來愈需要嚴格要求。如果沒法達到要求，他通常也會快速處理不能改善的人事問題。

請人走路是對那個人好

如果人在你的組織不合適，「請人走路」也是領導人要處理的哲學。鈺創科技董事長盧超群喜歡引述美國鮑爾將軍的名言，「請人走路是幫了那個人的忙。」
對於年輕就創業有成的領導人，領導技巧要純熟，往往要花一段時間。像盧超群在頭三、四年領導鈺創時，就常在授權與注重細節之間遊走不定。他發覺當他太授權時，周邊的人七嘴八舌說他不重細節；當他在抓細節時，底下的人又覺得他不夠授權。
三、四年過去了，盧超群體會到他做任何事情不可能一時間讓所有的部下都很高興。後來他就決定他要做一個「大的盤局看好，用人擺對，雖然不是每件事都要去了解細節，但是只要需要了解時，都有管道與辦法。」
願景放遠大，盧超群更重視要能落實。所以他領導鈺創，有五年的outlook（展望），三年的planning（計劃），一年的budget（預算）。計劃是為了達成展望，編每年的預算是為了達成三年的年度計劃。
成功的人比任何人都耐壓。領導人也必須是智慧、勇氣兼備的。如日本德川家康，從小就給為一小城之主的父親送到對手處當人質，可說是最勢單力薄，最後卻可以打敗強敵，統一日本，結束當時日本處處戰亂的局面。靠的就是他有智慧、且能忍人所不能忍，同時又有在該殺敵時面不改色的勇氣。

身處森林裡的愉悅

李仁芳形容，有未來的組織必然是挪威森林般的組織－那就是每個人都是一棵棵長得漂亮的樹，「自在、專注、熱情及歡愉」。創新需要自在，自在需要專注，專注需要熱情。
新時代的領導人，一定要善用方法讓森林中的小樹長成棵棵自在、專注、熱情、歡愉的大樹。
領導是藝術，巧妙各有不同。不過可以確定，要怎麼收穫，就怎麼栽。
成吉思汗憑藉武功、快速、寬容進軍中原。打了天下，卻不能治理天下。
台灣的領導人可能不只要如成吉思汗般快速，也要從眾多長治久安的古今中外領導人身上，體悟許多智慧。