惠普執行長菲奧莉納談未來管理：回歸誠信，企業才能走下去

書名：未來管理──MIT史隆管理學院精要
作者：理察．薩馬蘭奇(Richard. Schmalensee)、
湯瑪斯．柯錢(Thomas A. Kochan)編輯
譯者：洪懿妍、黃政瑋、陳景蔚、鄭新嘉
出版者：<<天下雜誌>>
出版日期：二00三年九月
過去一年來，我們看到很多企業的陋習，無論是否涉及醜聞，我認為所有企業領導人都應該義不容辭地將這個問題視為自己的問題，並讓自己的公司以身作則。身為企業領導人，應有機會釐清事實：管理階層是依股東、顧客和員工的期望與利益行事，而非其他考量。
我知道以執行長的身分發表對公司治理的談話，會受到檢驗。然而，如果執行長因為不想接受監督而不說出來，企業領導人將在這個議題的討論上失去發聲權，這會讓主動權落到那些很清楚規範企業、卻不太懂得經營企業的人手上。
二○○一年十月，安隆的投資資產帳面價值減少了十億美元。三個星期之內，這家公司從一九九七年以來，它過度申報的利潤達五億八千六百萬美元，六星期之內，這家公司申請破產——當時的價值估計比一年前還高六百億美元。
安隆的崩潰令人震驚。它不只為資本市場帶來厚重的陰影，頭條新聞也很快就指出有更多的安隆案即將爆發。

企業弊案動搖大眾投資信心

事實上這就是貪心、單純和愚笨。每一家被指控弊案的企業都有同樣的特徵：濫用權力、違反道德、破壞誠信基礎、欺騙公共及私人監督團體，而有時候這些團體則是心甘情願成為共謀。
這些弊案使得一般投資者與普通老百姓付出最高的代價：他們要不就是丟了工作、存款、退休金，要不就是三者全失。
在一九三○年到一九八○年這半世紀，只有五∼一五％的美國人在市場上投資，一九九○年代固定提撥計劃的激增，意味著今天超過六○％的美國人擁有股票。這在美國歷史上是前所未有的情形。過去十年來，一般美國人都已體認到這是個受市場驅策的社會。如同《紐約時報》所指出，「在大眾的腦海中，很多議題都被混在一起了，從做假帳、盜用公款到管理階層過高的薪資與津貼等。」罪行與常規之間對很多人而言，已沒有區別。
同樣的情形也發生在美國企業。某些企業的不當行為，讓每家企業都受到傷害。根據一項民調顯示，大眾對大型企業的信心已降到了一九八一年以來的新低點。針對這個裂痕，管理機關和政府官員已著手擬訂新的規章與法律。有報告指出，一旦聯邦政府開始處理稽核員與高級官員對公眾義務與自身的利益衝突時，紐約證券交易所也會對公司董事會的成員做同樣的事。從金融稽查、適當的會計原則以及審核標準，過去被認為是法律最高標準的事，已逐漸成為合乎法律的基本原則。如果對恢復投資人的信心有所幫助，這將是重要的一步。

管理企業文化，而非操縱股價

我們該怎麼做？管理一家企業，而非股價。亦即在股東、顧客、員工及社區的需求之間取得平衡。此外，為了長程的目標管理企業，這有賴於為股東、顧客、員工以及社區建立起永續發展的價值觀，則有賴於真正的誠信與公正。
究竟，什麼是誠信？誠信意味著就算沒人監視，別人也相信你會做對的事，意味著你會照你所說的去做，你說的話就是你的契約。
最後，企業的作為並非由企業文化所驅動，而是反映企業文化。
當我還是史隆的學生時，「Y理論」被稱做是以價值為基礎的管理技巧。它的觀點是：企業最有價值的資源並不是產品、工廠或企劃，而是人。另一個觀點則是：好好對待員工，你將會得到他們最好的貢獻。
任何企業都能坐下來寫一堆價值觀的高調，但大家都知道︰實踐這些價值觀才是困難的部份。在惠普，價值觀必須在組織內被當成重要的事，不斷的去強調。
四十五年前，由於體認在快速成長的公司內，創辦人無法像以前每天和員工做一對一的接觸，惠普則領先提出企業價值觀的理念。因此，在一九五七年，惠列（Bill Hewlett）和普克（Dave Packard）在加州的索諾瑪以「使命營」（Mission Inn）的名義，召集惠普員工，寫下公司價值觀，如此新員工和未來的員工就不會只知要做什麼，卻不知要如何做，這就是著名「惠普風範」的由來。
「惠普風範」非一夕之間出現，而是經由這家公司二十年來的經驗所形成。它試著捕捉公司的價值，而非創造這些價值。這些價值會被不斷地強調，例如誠信、尊重、正直、貢獻、團隊工作與合作、對顧客的熱情等，而非火箭科技。

企業的始點：誠信、正直

我們在購併康柏電腦所面臨的挑戰之一，就是如何將兩個大型組織（共十四萬五千名員工）融為一個團隊，而不會犧牲我們賴以成功的價值。因此，在併購案宣布之前，我們針對兩家公司進行文化的研究，以得知員工價值是什麼、什麼可以激勵他們、什麼帶給他們驕傲與承諾。
有趣的是，從這項研究工作中所找到的價值，和原來惠普風範的價值完全一樣，但多了一件因應時代需求的事：速度與迫切性。
我們如何做事正反映出我們的價值。在惠普，我們有時稱之為「開門」政策：每個人都可以在任何時間、對任何人提出任何問題。我們的董事會成員可以自由地與他們選中的任何一名員工互動，而他們也的確會這麼做。員工也可以自由地與任何人互動，包括任何一名董事會成員在內，他們也這麼做了。
我提到企業的基本基因，就是指員工在每天的工作中落實價值觀，管理鏈從董事會到基層員工，每個階層都能體現誠信與正直，因為這正是企業基因的始點。沒有正直與公正為基礎，將不會有任何規範解決美國法人組織所苦惱的問題。
當然，董事會的正直和公正也是關心和注意的焦點。管理董事會的價值觀應該和管理普通員工一樣。這意味著真正開放的討論、真正開放的對話，以及真正開放的接觸。
最後，我再以另一個要點做結語。我在前面提過要平衡員工、顧客、股東以及社區的需求。社區在這個管理團隊必須負責的平衡方程式裡，有同等的重要性。

菲奧莉納與聽眾的對談

問：一般大眾很難察覺企業的欺騙伎倆與管理階層超額薪資之間的差別，你如何在兩者畫出界限？
答：我了解為什麼大眾無法看出其中的差別。如果執行長很難根據其所貢獻的價值，為他所領取的薪資合理化，就形同從股東的口袋裡掏錢一樣。這就是公平、一致以及前後一貫如此重要的原因。員工必須了解為什麼他們的所得和執行長不同。這也是惠普有整體報酬制度觀念的由來。整體報酬包括基本薪資、津貼、紅利與長期的股票等，從執行長到基層員工都沿用相同的結構。若每個人都認清並了解這件事，就可以自己畫出這條界限。
問：目前，執行長被要求在不損及長期收益及成長的前提下，對每季利潤做預測。執行長如何在不需控制利潤的情形下，設定並達成目標？
答：企業有時會達不到目標，這是事實。而誘惑永遠都存在也是事實，企業總有辦法操弄每季的數字並安然脫身，再多的管制也無法取代正直。
我記得二○○○年的第四季我們沒有達成目標，事實上我們有方法可以達成目標，但那個方法是不對的。那一季沒有達成目標，我們面臨很大的壓力，包括要求我辭職的聲浪在內。
然而我們是對公司負責，而非媒體、分析師，甚至股東。這就是我強調執行長的工作並不是保證一季的獲利，而是保證公司在未來的幾十年可以擁有永續經營價值重要的原因。
問：你如何衡量企業長期的成功？
答：必須以各種方式來衡量。財務數字是成功的落後指標，還有一些領先領標。我們利用的領先指標之一就是整體的顧客經驗，判斷顧客未來是否會繼續購買我們的產品。
對一家科技公司而言，這也意味著你要決定投入多少研發經費在那些數年後才會成功的專案上。真正的股東是指對自己所擁有資產的潛在價值有興趣的人，而非只對貨幣的價值有興趣、希望經理人照他們期望做事的人。我不是說只對貨幣價值有興趣的股東不好，而是重視資產的股東都知道，管理階層的工作就是在長短期之間取得平衡。

誠信是道德勇氣的實踐

問：分析師是正面或負面的因素？
答：有些有幫助，有些則沒有。奇怪的是，媒體和金融界並沒有人對網路泡沫的出現及垮台負起責任。我認為如果金融財經、媒體界有人舉手並坦承，「我們也是罔顧網路公司在未來五年內都無法獲利的事實，而告訴民眾追高股價的幕後推手之一。」會是不錯的做法。
問：對董事會和管理階層的責任分離一事，你的看法如何？
答：我已經提過，董事會有必要在公開接觸與對話的原則之下運作。有人認為這會讓董事長逾越管理階層的工作。但我並不這麼認為。董事會職責毫無疑問是監督管理階層，並確保管理階層以適當的方式做事。
但同時我也認為，除非董事會成員對於眼前所發生的事擁有足夠的資訊，否則不可能盡到監督的責任。企業的真正狀況無法從董事會漂亮的投影片反映出來，而是指經理人和顧客的真正想法、經理人在董事會議外的大廳談話，以及有機會告訴董事會成員公司狀況時所講的內容。
問：董事會的組成分子，特別是從新責任與潛在責任的觀點來看時。這個問題會對你能吸引到什麼樣的人造成影響嗎？
答：我認為會。所有的監督與控管都有它好的一面，但如果這些控管最後演變成一種反風險（risk-averse）的氛圍，不好的一面就會出現。
畢竟，企業的職責就是承擔產品風險。董事會成員要擔心時間夠不夠、行政瑣事與涉及的責任，因此，對潛在的董事會成員來說，詢問董事會如何運作，以及他們能否獲得所需的資訊等問題，是更加必要的一件事。