「奈利時代」挑戰科技業 — 燕子來了　企業笑不出來

「我每天活在刀口上，這種日子很容易衰老。公司不成長，心裡就緊張，這壓力不是別人給的，是自己給的。壓力最大時，我想跳樓。沒拿到訂單，一時沒有很好的解決方案時，我痛苦得不知如何是好……，」一位千億企業事業群總經理說。
安靜了一季，電子業瀰漫山雨欲來的氣息，又到了競爭明年度大訂單的緊張時刻。祕書們忙著為老闆安排一個接一個的出國行程，密集拜訪客戶，重點訂單將在九、十月陸續底定。
上半年讓多少企業家「頭皮發麻」的網路競標，也將再度增溫。
許多人忘不了那畫面：電腦螢幕上，每當出價一跳，心也跟著要跳出來。「一個晚上，我一億就不見了，」一位參與過網路競標的筆記型電腦零件供應商悲哀地說，「和賭博沒什麼分別。」接著好幾天他都頭脹、失眠，滿腦子都是：「我愧對員工。」
去年第四季到今年上半年，產業巨變就如午後雷雨，來勢又快又兇——國際大廠的兼併、整合，帶動空前的價格壓縮，大老闆們心裡說不出的急、苦。
對即將開打的訂單爭奪戰，業界出現一致的吶喊，「已經殺成這樣，不相信誰還能往下砍。」
究竟，新一波價格戰是否會廝殺更慘烈，還是已觸底緩和？景氣是否真的復甦，可否緩和價格競爭的殺氣？

只有兩、三隻燕子

種種資料顯示，景氣確實回暖。身為領先指標的科技產業，也終於擺脫「成熟化、低成長」的掙扎階段，進入另一個生命週期。
八月二十五日出刊的美國《Business Week》封面故事「科技產業重生」指出，許多產品確實凋零，但累積豐富的養分，已讓科技業結出新的甜美果實，譬如無線網路、採用新面板的數位電視等，同時刺激了消費，讓景氣向上。
荷銀證券投信投資長林群分析，可以從四個指標看出科技業景氣確實復甦：一、美國GDP成長中，科技硬體支出正在上揚。二、科技商品跌價速度放緩，過去一年跌幅約八∼一○％，今年卻僅六∼八％。三、庫存持續維持低點，顯示消費不斷。四、第二季PC出貨量強勁成長七．六％，第三季預估也有七∼八％。
然而，科技產業回春，價格戰並未減緩，甚至還可能打得更兇。
原因在於，景氣雖然回春，但力道並不夠強。趨動力只有無線區域網路、數位相機、TFT相關產品等「兩、三隻燕子」，力道無法像九八年網路潮、Y2K那樣全面與強勁。「不是那種四、五十度的斜率，只是一、二十度的緩升，」林群解釋。
因為只是緩和復甦，沒有企業敢掉以輕心，甚至為了站穩地盤，在價格戰上絕不鬆手。
《Business Week》在熱烈討論科技回春之後，緊接著一系列報導科技鉅子的看法（包括惠普、戴爾、IBM執行長），其中「consolidation」頻頻出現，顯示大老闆滿腦子都是兼併與鞏固江山。
價格戰是非打不可。戴爾已在八月二十日宣布全系列產品降價，最高降幅二二％，外電報導同時指出，現在連惠普削價搶攻市佔率的態度也相當堅決。而價值鏈上的台灣供應商勢必再次受創。
根據摩根大通證券七月發表的報告，新惠普合併一年後，靠採購節省成本十一億美元，其中最大的貢獻者就是台灣的五大硬體商：華宇、英業達、廣達、大眾、金寶。前三者所屬的筆記型電腦產業，因為單價高、競爭者眾，是第一個被新惠普「動大刀」的產業，華宇、英業達、廣達，就在惠普塑造的削價搶單戰況中，第一輪就合計貢獻了一億美元給惠普。
一年內，惠普大幅縮減供應商，筆記型電腦從五家變三家，PC十二家剩八家，但始終與各供應商維持關係，輪流轉單，讓接單成為挑戰，而價格仍是關鍵。摩根大通證券統計，惠普供應商整體毛利率，比一年前大幅下滑了二二％。
惠普亞洲區國際採購處總經理蕭國坤無奈地說，「沒辦法，我們也有壓力，惠普的獲利率比供應商還差啊。」（惠普今年第二季營業毛利率三．六％）
另一方面，「網路競標」成為新型恐怖武器，讓供應商小心隱藏的利潤被迫攤在陽光下，再砍一次。

創造環境讓你把持不住

網路競標從人性的弱點下手，去年第三季戴爾開始大量使用（標準化的零組件即採用），惠普也起而效尤後，台灣廠商就陷入極度痛苦的處境。
手段之一，就是找C級廠商，和A級廠商一起在網路上拚，拉低A級廠商的報價。網路上看不清真面目，A級廠商難免中計。
曾經深受困擾的光寶集團技術長駱捷中指出，很多同業明知做不到生意，還是樂於報價、攪局，徒增客戶的籌碼。「而台灣廠商怪不了別人的，就是自己的賭徒性格：訂單絕不能讓給對手。先赤字接單，之後才想破頭擠出毛利，」他嘆息。所以即使事前精算過底線，也常常在一念之間把持不住。
網路競標創造各種環境讓供應商把持不住。譬如，兩、三小時的競標眼看就要結束，客戶突然宣布「延長賽」，大家又慌了手腳。
「通常在延長賽幾分鐘裡，你擔心有變化，只好把自己再砍一遍，」參與網路競標的廠商林育申搖頭大嘆，「他們太懂人性。」
然而最無奈的是，所有的網路競標都寫明「僅供客戶參考」，客戶仍可以取消和得標者合作，轉向「較放心」的供應商。如此一來，競標實為「價格底線的測試」。
種種複雜的變數交錯，即使像華碩這樣的千億企業，上半年也與客戶惠普在網路競標上發生糾紛，震驚業界。說穿了，就是標到價格太低，而客戶不願調整。
不過也因為客戶保護自己，契約上只強調價格，卻不保證數量，反而使華碩在出完小量訂單後，順利全身而退。

「奈利時代」

許多業者說，「微利時代」已不足以表達他們心中的苦悶，現在是「奈利時代」（「奈米」的奈），許多人並且鄭重相信，價格不可能再往下了。
然而，光是惠普就斬釘截鐵宣布要再降十億美元採購成本，戴爾也不可能手軟，價格戰到底會發生在哪些戰場？
摩根大通證券大膽預測，筆記型電腦獲利侵蝕已經到底了，可以暫時喘口氣，而其他產品線，戰爭才要開始。一級戰區應是PC組裝、主機板、伺服器領域，因為還有很多廠商在競爭，毛利也不低，並且對惠普訂單的仰賴度高。（表一）
而一年來的價格戰洗禮，也清楚反映了「有人能打，有人不能打」。打贏的就搶下對手地盤、享受經濟規模、營收快速放大。

四種體質戰勝價格戰

最明顯的如廣達、鴻海，今年營收都一口氣成長了一千億以上。「一千億，那是一年長出十個大企業，」郭台銘四月接受《天下雜誌》訪問時自豪地說。
而打輸的，只能尋求轉型發展，譬如華宇，轉而尋求通路訂單。
究竟怎樣的企業體質，才能在價格戰中安然度過？
摩根大通證券指出，在新惠普激烈的壓縮供應商中，有兩個企業卻出現驚人的投資報酬率成長：宏達國際與鴻海。這反映了兩種價格戰中的成功典型：前者是技術領先超越了價格戰的殺傷力；後者是全面佈局發揮威力，資產周轉率進步大過毛利率下跌的速度，開始享受規模經濟的果實。
去年營收二○一億元、每股盈餘高達九元的宏達，是領先世界推出智慧型手機的廠商。外資分析師指出，宏達在技術上持續保持領先對手半年以上，是它離價格泥沼還非常遙遠的主因。
然而若是身處成熟化的PC領域，比的又是另一種體質：別人接下會虧錢的訂單，你接下會賺錢，那就贏了。
「所以你池子要夠大，人要夠大，系統要夠強，」郭台銘以鴻海為例，霸氣地說，「不能依賴單一客戶，也不能靠單一產品線，而是要全面成長。」
郭台銘最近點名五個他認為具有國際競爭力的企業：廣達、仁寶、華碩、明基、鴻海，全部都是在價格戰中反而大規模壯大的企業（表二）。觀察這些企業，有一些共同點，也正是能在奈利時代存活下來的祕訣。
一、客戶多元。客戶多人人都想，但必須靠強大的企圖心及執行力。
以廣達為例，去年中新惠普剛合併時，廣達沒有得到具體訂單，董事長林百里親自飛到惠普總部拜訪執行長菲奧莉納，出發前也透過各種管道「做功課」、了解惠普的內部計劃，展現充分的準備與誠意。
現在，全球前十大筆記型電腦品牌，有九個是廣達的客戶，因此無論客戶勢力消長如何，廣達受衝擊都較小。並且可以用利潤高的訂單，彌補利潤低的訂單。
廣達接下新惠普訂單還可以賺錢，反觀華宇接下卻是賠錢，致命傷就是在於七成營收集中在惠普，沒有緩衝空間。華宇董事長李森田七月接受《天下雜誌》訪問時感慨地說，他其實早知道處境危險，「但忙著每天的營運，沒有痛下決心改變，現在已經太晚了。」
而多元客戶也不是憑空爭取，必須有系統支撐。二○○○年之後，可以看到廣達、仁寶時常調整組織，服務日漸多元的客戶群，甚至配合客戶的架構去設計組織，有如變形蟲般靈活。「永遠要思考更有效率地服務客戶，」廣達執行副總經理王震華說。
二、串連供應商，分散壓力。現在不是企業單打獨鬥的時代，而是價值鏈競爭的時代。
歐美大廠帶頭縮減供應商、轉嫁庫存給供應商，台灣大廠也如法炮製，往上游焠煉價值鏈。
譬如仁寶，預計在一年半內，縮減三成供應商。執行副總經理張永青對供應商坦白說，「我會幫助你，或是放棄你。」
供應商必須自強，幫仁寶分攤庫存，甚至建hub支援仁寶，能適應新局的供應商跟著壯大，不能適應的便淘汰。「大企業必須策略性扶幾家大供應商，和自己一起打國際級的仗，」張永青嚴肅地說。
而令人聞之色變的網路競標，大廠深受其苦，卻也開始對上游試行，要將價值鏈上的成本結構，更透明地攤在陽光下。
三、適時多角化經營。產品線豐富多元，不受單一產品景氣衝擊，是五家大廠的共通點。資策會MIC副主任秦素霞指出，多角化的前提是這些大廠都將核心事業做出獨特性，難被取代，本業在多角化時仍不斷成長，成為穩定的後盾。
四、領導者求勝的企圖心、堅持力。「不是那種只想賺錢的企圖心，而是真正想創造些什麼的氣魄，」資策會副主任秦素霞觀察。
就像明基董事長李焜耀，堅持要從宏碁分出來、堅持做自有品牌、堅持TFT上百億的大投資，不斷登高挑戰，李焜耀說：「我尋找的是下一個成長爆發點。」
「阿里山的神木之所以大，四千年前種子掉在土裡時就決定了」，這句郭台銘的名言投射了他創立鴻海的目標：成為台灣第一、亞洲第一、世界第一。
郭台銘曾在公開演講中給年輕人三個建議，就是：「努力，努力，努力」。今天他仍然一天工作超過十五小時，比絕大多數工作者還拚命，用最大的熱情與努力實踐「世界第一」的承諾。

奈利時代也是「耐力時代」

「不是你選擇要第幾，而是你如果不是最保險的第一，就可能淘汰，」廣達執行副總王震華比喻，「就像宮本武藏比劍，快就存活，慢就死，由不得你選。」
這種超強烈的企圖心，時時挑戰更大的格局，在精神層面上已超越了價格戰的陰影。
這些千億企業為台灣芸芸眾生的企業示範了如何戰勝價格戰，然而也有愈來愈多聲音表示，「他們應該把台灣產業帶到更有『價值』的地方，脫離價格戰的地獄」。「我現在反而比較尊敬施振榮，」一位廣達、仁寶的供應商坦白說。
畢竟台灣約一．六兆元的硬體產值，這五家企業就佔了超過一兆元，做為企業公民的責任就更大。「希望他們帶頭開創新的價值區間，像新力、IBM一樣，成為公認偉大的企業，」秦素霞期許。
而艱鉅的價格戰、殘忍的淘汰與整合，最終仍會緩和下來，市場達到一個穩定的狀態。
「像筆記型電腦產業，現在是二對二（戴爾、惠普對廣達、仁寶），反而變得容易多了，」林群說。
奈利時代，也是「耐力」時代。
企業沒有悲觀的權利，撐過去，體質不但提升，也走向更寬闊的市場。