通路新勢力，品牌殺手？

燦坤與宏碁的爭議，並不是特例；通路的強悍，消費品製造商早已「點滴在心頭」。
談起通路的強勢，每家製造商都欲言又止，紛紛要求不要具名。
「通路都要一些品牌產品做『帶路貨』，讓領導品牌以低於市場的價格銷售，帶進人涸，他們寧願犧牲毛利當促銷費用，」台灣最大消費性家用紙品公司金百利克拉克，家用品事業處總經理江美玲解釋。
「他們都利用採購槓桿，找有競爭性的兩家領導品牌，要求大家輪流降價，如果你降了，我不降，那會有市場壓力，所以一來一往，價格就愈定愈低，」一位冷凍食品領導廠商形容。
近幾年產品生產過剩，供給大過需求，過多的產品追求有限的架位，更提高了通路的談判籌碼。
通路費用節節高漲，而且名目愈來愈多：產品上架要上架費，新品上市，要多收五％的毛利貢獻；銷售業績達到目標，每年有「年扣」（年度回饋）每月有月扣；新店開張，要廠商提供贊助；商品被促銷，印在通路的DM上，廠商還要付「廣告費」。
這幾年經濟不景氣，有些通路的採購策略，甚至從賺多少百分比，變成賺多少錢，以保障自己的獲利。
「以前鋪貨是不要錢的，現在一上架就要錢，」一位飲料業者指出，現在新品上市，通路費用是過去的三倍。
「反正他們就是極盡所能，把各種費用轉嫁到製造商，」一位速食麵製造商恨恨地說。
奧美廣告副董事長葉明桂觀察，通路已經變成「租賃業」，因為大家都要生產，大家都要寄放，所以他們可以待價而沽。
「這些錢都是他們該付的啊，」家樂福開發暨購物中心總監田中玉回應得直接。他認為，在傳統小型通路時代，製造商要自己雇用大批業務員、準備大小卡車送貨，現代化的通路都有統一倉儲和物梳中心，「你所有的貨只要擺進我的統倉，其他我負責，你節省了成本難道不該回饋給我們嗎？」
田中玉強調，一家量販店至少投資十億台幣，才能開門做生意，三百個員工，二十四小時，沒有過年過節，這些都是通路的成本。如果製造商有精算師，應該算得出來量販和現代化通路為它省去的成本和增加的效率，是值得付費的。
田中玉說得更徹底：「你說我砍你的價格，你就不要來擺啊，我也沒有硬架著你要來。」
家樂福敢如此「口出狂言」，其來有自。通路的強勢，雖不自今日始，但主客觀環境的改變，使得通路的「宰制力」比以往更為強大。

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大者恆大

通路大者恆大、集中化的趨勢愈來愈明顯。（表一）
根據台灣連鎖加盟協會統計，7-Eleven的營業額和店數，都已近五成的市佔率，7-Eleven和第二名的全家便利營業額，便佔連鎖便利商店總營業額的近七成。
量販店更是明顯。前三大（家樂福、大潤發、愛買吉安），佔量販市場的五四．二％。
而光是燦坤一家的營業額，就佔3C通路總體營業額的三分之一以上。
這背後的訊息是，「你如果得罪了哪一家，可能今年業績的一〇％就飛了，」江美玲說。
例如，7-Eleven背後的統一集團和頂新正面開打，全省三千多家7-Eleven擺明了不賣康師傅泡麵，「我每年至少損失一〇％的營業額，」味全資深協理林進興說。
而過去強勢品牌倚重的大眾傳播媒介，持續複雜化與分眾化，間接削弱了品牌直接對消費者「喊話」的拉力，也提高了品牌建立的門檻。
「有線電視就有九十九台，你怎麼做『大眾』傳播？」葉明桂形容。

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最後一哩，誰比較快

於是乎，通路逐漸取代大眾廣告，成為產品直接接觸消費者的「最後一哩」。愈來愈多的採購決策，不是在電視前決定，而是消費者走到賣場，才被「推（Push）」發生。根據立點效應媒體行銷溝通的調査指出，四成以上採購決策，是在店頭決定的。
在台灣，通路本身也供過於求，經營微利化，更激化競爭的強度。
台灣平均每三三五七人，就擁有一家連鎖便利商店，密度世界第一。量販店也接近飽和。大潤發總經理魏正元笑稱，很多地方隔一百公尺就有一家量販店，「我快要把量販店當便利商店來經營了。
根據《天下雜誌》五百大服務業的調査，百貨批發零售的平均獲利率，只有〇．九九％。前幾大主要通路廠商，獲利率最高也不到一成。（表二）
激烈競爭下，品牌廠商就成為被挾持的籌碼。
一位跨國公司總經理表示，國外通路雖然也很強勢，也收年扣月扣，但是他們會著重年度的規劃，一旦雙方談定條件，就不會有大變動。但是在台灣，有些賣場放任單店自主，如果促銷活動的商品，鄰近商圈有競爭者的價格比較便宜，他們立刻就賠本降價，回頭再壓榨製造商，「弄得大家都很辛苦。」

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誰謀殺了品牌

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也是因為競爭的激烈，各家通路紛紛發展自有品牌，希望提升差異化、降低成本。
隨著通路大型化、現代化的趨勢成形，通路本身也成為羽翼豐滿的品牌。7-Eleven、家樂福、大潤發……，可能比許多供應商的品牌還要知名。這使得它們可以「裁判兼球員」，把自己的品牌貼在任何產品上，用更便宜的價格，賣得更好。
美國最大的零售商沃爾瑪，總營收四〇％來自自有品牌的商品。沃爾瑪的狗食，已經超越領導品牌雀巢生產的Purina，成為市佔率第一的「新品牌」。研究機構Forrest甚至預言，沃爾瑪很可能成為下二個P&G美國《Fortune》雜誌將通路自有品牌稱為「品牌殺手」（Brand Killer），全球最大家用消費品廠商P&G總裁雷富禮也不得不承認，在某些品項裡，賣場自有品牌，是更強悍的競爭者。
鏡頭轉到台灣，賣場自有品牌還處於「價格殺手」的初始，殺傷力僅限於特定商品群。
大潤發內湖店，畫著大拇指的「大潤發牌」產品，隨處可見。大潤發洗衣精，三十九元，佔滿通道口最顯眼的架位；同樣規格的白蘭洗衣精，擠在後排，標價九十九元。
說起自有品牌策略，大潤發總經理，曾任大學教授的魏正元立刻在白板上畫出一條橫線，左端是價格，右端是偏好。凡是品牌忠誠度低，價格敏感度高，偏好度低的產品，都是大潤發要切入發展自有品牌的標的。定價在同類領導品牌的六成以下，比最低價品牌還要再下殺二〇％。
魏正元指著會議室裡的紙杯、白板筆、影印紙……，「我放眼望去，只要是銷售量大的產品，只要客戶不在意品牌，我就進攻。」
賣場自有品牌的「侵蝕」力有多大？魏正元預期，價格偏好度高的產品，例如水、衛生紙、柴米油鹽等，約佔總體品項二〇％以上，未來品牌都會消失。
魏正元的說法或許並不誇張。根據AC尼爾森行銷調查，去年家用消費紙類受到加油站免費送衛生紙的影響，整體銷售衰退一七％，但是賣場自有品牌的紙品，卻逆勢成長了五四％。
那這些製造商怎麼辦？
「你去問廣達怎麼辦啊？就是殺價，不斷殺價啊，」魏正元說得直接：「製造商要認識自己的宿命，顧客要你的品牌做什麼？如果沒有任何意義，那你就要認命，不斷增加成本優勢，工廠燈都不要多開一盞。」
並不是所有商品都適合推自有品牌。

自有品牌，有限的傷害

大潤發曾經嘗試推百分之百無牌純果汁，結果大失敗，倉庫裡還存著幾百萬的果汁存貨。7-Eleven試過賣7-Eleven牌的牛奶，也是草草收場。果汁和牛奶都是國外賣場成功的自有品牌商品，台灣卻有其口味的偏好度，也證明消費者對通路品牌的信任度，不能轉移到所有商品。
奧美廣告行銷硏究中心總監籃雅寧觀察，台灣自有品牌並沒有發生明顯影響力，是因為通路對產品沒有做深層投資，也沒有認真「經營」賣場品牌，很容易讓消費者失去信心。
家樂福和大潤發都坦承，凡是需要花錢做研發的商品，他們不願涉足。他們的自有品牌商品，就是「撿現成」的賣。
例如，家樂福牌蛋捲，背後是義美代工，家樂福牌果菜汁，與波蜜果菜汁「汁出同源」。說穿了，裡面一模一樣，只是他賣牌子，我賣內容，我不做廣告，省下來的管銷費用就是差價，」家樂福開發暨購物中心總監田中玉說。
籃雅寧認為，台灣唯一有影響力的自有品牌商品，是7-Eleven的鮮食。「因為他們真的把便當當成品牌來經營，而不是製造填充貨架的低價品，」籃雅寧說。

設定規格，而不只是貼牌

不同於量販店找現成廠商代工，走「me too,low price」的策略，7-Eleven走「製販同盟」模式，也就是由7-Eleven設定，開發具有銷售潛力的商品規格，再找代工廠商製造。「我們開發一個產品，根本就是開發了一個產業，」7-Eleven行銷群總經理陳瑞堂以鮮食為例，所有的食材、包裝、攝氏十八度恆溫，都是他們設定，認為消費者需要的規格。剛開始現有的食品廠幾乎都不能配合，7-Eleven和製造商要從工廠改造開始合作。
例如排骨肉的大小寬厚，雞腿要不要帶骨切，一切都要規格化，同時要考量食品衛生安全的要求，剛開始與7-Eleven合作的鮮食廠，都痛苦不堪。
目前鮮食的收入已經佔總體營收的一五％，每年還以一％的速度持續成長中。
陳瑞堂指出，通路做自有品牌的商品，最主要的目的是為了差異化。要真正拉大和競爭者的距離，就要找難度較高，系統化、有效的差異。

聯強國際：滿足本土市場

直接接鱒第一線消費者，是通路切入產品開發的優勢。
3C通路物流龍頭聯強國際，最近連續推出三項自有品牌產品：十五吋螢幕的筆記型電腦、強調影像功能，可當電視使用的「電視電腦」、和可直接當音響使用，不必透過軟體驅動的「音響電腦」。
聯強國際副總經理杜書全指出，3C產品的跨國品牌都只看全球市場，不可能針對本地市場開規格。
聯強出自有品牌，並不是想和旗下代理品牌競爭，而是發掘跨國品牌無法照顧到的市場空隙，針對本土的消費習性，設計產品，從而擴大市場佔有率。 （八二頁）
例如，聯強五年前推出的Lermel桌上型電腦，就因為聯強掌握即時的物流系統和零組件價格情報，使得聯強能以「組裝中心」的概念，用光華商場的模式，隨時提供給消費者「量身訂做」的機型。而且以較低的市場價格，提供較先進的規格。
Lemel彈性化、少量多樣的規格，充分反映本地市場需求，在國內銷售數量超越宏碁，成為聯強代理品項中銷售量排名前五名的暢銷機種。

製造商如何突圍而出？

面對大通路時代，製造商如何突圍而出，尋找不被淘汰的法門與生路？
說來一點也不新鮮，品牌力，仍是製造商唯一的救贖。
不論通路多強勢，所有人都清楚，唯一可以和通路對峙的力量，是消費者。
佔有洗髮精市場五成以上的寶僑家品（台灣P&G），就在年度合約中寫明，堅持不付通路任何回扣費用。而是投注更多行銷資源在通路上，幫助通路「賣更多」。（八六頁）
金車伯朗咖啡和家樂福的對峙，也已成為業界口耳相傳的「經典」。
罐裝咖啡市佔率超過五成的金車伯朗咖啡，對價格的堅持被同業稱為「奇蹟」。為了維繫品牌價值，伯朗咖啡的售價和進貨價二十年來從未改變。
第一大量販店家樂福開張十六年，金車為了堅持價格原則，和家樂福對峙了十三年，三年前才進駐銷售。家樂福卻在未事先告知的情況下，用低於成本的價格拿伯朗咖啡做促銷。
「我一聽到消息，就叫附近的業務員不要上班了，一清早就捧著錢等家樂福開門，把自己的貨全數搶購回來，」金車企劃部課長馬明皓形容當天的狀況。
「它不能用比軍公教還低的價格在市面上銷售，那會讓我的價格體系整個崩盤，」馬明皓說。
為了抗議家樂福任意砍殺價格的對待，伯朗咖啡斷了家樂福三個月的貨，三進三出家樂福，才讓雙方達到「恐怖平衡」。
也因此，伯朗咖啡雖然已經是上市二十年的老品牌，產品也穩坐第一名，但是從來不輕忽在品牌上的投資。（八四頁）
冰品領導品牌杜老爺，推出新品「曠世奇派」，上市連續七年、每年一兩千萬的廣告投資不斷。「For what？通路要進來做也可以，但是你進來試試看，當我不斷在為我的品牌加值，你還會有空間嗎？」生產杜老爺冰品、南僑實業轉投資的皇家可口總經理周明芬說。
面對通路的低價競爭，製造商必須更在意自己的品牌資產，時時反省品牌為消費者帶來的價值。寶僑家品品牌協理龍姵妏觀察，市場的領導品牌在價格破壞戰中，並沒有受到太多影響，市佔率也都能維持，主要都是靠品牌和通路談判。
「他們給消費者的利益很強，他們也都很有原則，」龍姵妏說。
《Fortune》更進一步指出，未來不只是領導廠商才能倖存，而是只有領導廠商的領導品牌，才有生存的機會。
在台灣，家樂福把每種單品分成三個層次：領導品牌、家樂福牌，和最低價品牌。在這種架構下，「中間廠商」的生存空間將會逐漸萎縮。三名之外的廠商，只能淪為通路的代工廠。
《Fortune》舉例，家用消費品大厰聯合利華，這幾年持續進行精簡品牌，旗下產品從九〇年代的一千六百種，已經減到兩百種，把有限的資源集中在領導品牌如多芬、立頓紅茶。

分散通路．分散風險

按照客層的不同，分散風險到更多元的通路，也是目前廠商突破通路和製造商上下游壟斷的方式。
白蘭氏雞精，近年來在7-Eleven上靠著品牌實力苦撐。因為7-Eleven的「裙帶」統一食品不斷模仿白蘭氏，推出統一雞精及相關健康食品，用較低的價格，在較好的區位上，緊追白蘭氏。
「想起來就恨，統一就是因為有7-E-leven，不然我可以把他們打死，」白蘭氏總經理馮南陽激動地說。為了突圍，白蘭氏從德記洋行收回代理權，重新佈局通路。強化便利商店外的藥房、軍公教等系統。
馮南陽也研究直銷、郵購等通路將近一年，隨時準備「直接經營消費者」。同時不斷嘗試和人壽保險、信用卡等業者策略縣盟，開發新的銷售形式。有財力的集團如頂新，則進一步考慮投資現有通路，以保障銷售管道的暢通。

共存共榮

通路是品牌的血脈，長期對立畢竟不是長久之道。更多的廠商開始學習與通路共存共榮，更精緻地分析通路的客層，開發滿足不同通路的產品組合和慣咯定位。
味全資深協理林進興舉例，康師傅泡麵就因應不同類型的通路，開發不同的包裝。如十二入一箱給量販店，六入一箱給超市，也因為「量」的不同，可以有價格的彈性。
通路走向連鎖化、大型化的大通路時代，勢不可擋。代表著產品從生產，到末端消費者的反應週期會愈來愈快，淘汰也會日益激烈。
燦坤執行長余敬倫認為，長期的生產過剩，會使供應鏈末端的零售通路，變得有重大價值，而當連鎖店的勢力愈來愈大，打破地域間的「差別定價」，小型、傳統店面的生存空間恐怕愈有限。
通路對效率的要求更嚴苛，也會使品牌的競爭與淘汰更具「時效性」。
過去新品上架三個月不賣，就要檢討，「現在哪能忍三個月，兩個禮拜不行就要大大檢討了，」魏正元說：「不是我殺掉品牌，通路只是提供品牌一個羅馬競技場。」
「未來沒有前三名，就得離開市場，」包裝食品顧問哈里斯在接受《Fortune》訪問時如是說。
微利時代，消費者不一定能面對最多的選擇。因為未來勢必是巨獸才有征戰的本錢。
品牌製造商必須回到原點，更專注於產品前端的研發與創新，拉高附加價值，才是面對大通路最好的因應之道。