戰勝看不見的競爭者

「知己知彼，百戰百勝」，商場上想要克敵制勝，首先必須知道競爭者在哪裡，以及他們的虛實。
以往因為產業界限分明，企業不費吹灰之力，就能找出旗幟鮮明的競爭者；如今新科技層出不窮，加上異業結盟目不暇給，產業界限逐漸瓦解，競爭者經常倏忽而起，莫說因應之道，有時企業連對手的名字及來歷都只是一知半解。
《商業策略》（The Journal of Business Strategy）雜誌稱這些對手是「看不見的競爭者」，可分四種類型：

一、暗處競爭者

這種競爭者是無法偵測的，只有在他們購併某個公司之後，推出非核心技術的新產品，業界這才驚覺暗處競爭者的現身。
譬如，生產清潔用品的寶鹼公司，在一九八五年購併了一家個人保養品公司，接著不久推出歐蕾品牌的化妝品，業界才恍然大悟，原來寶鹼購併的目的是要進軍化妝品市場。

二、令人讚嘆的聯盟

這種聯盟，可能是異業結盟，也可能是同業購併，造成的影響是改變遊戲規則，另起競爭新局。
譬如，一九九二年，通用汽車與家庭信用卡公司（Household Credit Services）結盟，推出信用卡，立刻震撼了商界。因為結盟後，不僅信用卡業績直線上升，通用也獲得免費大量宣傳。此後，不同產業的龍頭，紛紛嘗試異業聯盟，企圖創造綜效。
又如，最近惠普購併康柏，除了重畫個人電腦的市場版圖，上游的代工以及下游的行銷和售後服務也跟著洗牌。

三、出乎意料的合作

這是指兩個很難聯想在一起的企業進行商場合作。
譬如，今年二月可口可樂與寶鹼共組一個合資企業，目的是藉可口可樂無所不在的國際行銷系統以及寶鹼強大的研發團隊，一起發展「高營養的果汁及點心」。預計此舉將衝擊飲料及食品界。

四、異軍突起的挑戰者　

有時科技的重大突破，不僅模糊既有產業界限，也造就後生可畏的挑戰者。
譬如，一九九八年才成立的賽亞基因公司（Celera Genomics Group），憑藉在基因解碼及重組的驚人成就，立刻就讓醫藥界及農產品界提心吊膽，深怕賽亞變成下一個「微軟」，主導生化界的走勢。
除了上面四種「看不見的競爭者」，過去受到國家主義的保護，企業的競爭者大多來自同一區域；如今全球化日盛一日，不同區域的競爭者正跨越國界，加入商戰。
既然競爭者有如雨後春筍，企業應該如何防範未然？《商業策略》建議企業應該組織一個跨部門小組，成員包括策略規劃、行銷、財務、通路、研發等人才，時常注意同業購併、異業結盟、新科技發展，以及跨國企業動向，然後進行沙盤推演，研究上述發展對現有市場的衝擊。
這樣做，就自保而言，可先一步找到看不見的競爭者，而籌劃出周全的迎擊對策；就主動出擊而言，可在迅雷不及掩耳的情況下，進行購併或結盟，讓現有競爭者措手不及；或是乾脆與競爭者合作，共同操控市場。
「競爭者分析」是企業訂定發展策略時不可缺少的環節。對競爭者特性愈了解，企業自主的空間就愈寬闊。了解「看不見的競爭者」，更能掌握制勝先機。