夾縫生存，保存實力


加州聖荷西橘林大道，Acer四個字樹立在高速公路旁。踏入大廳，來自台灣的訪客立刻能感受到親切及驕傲，但也為Acer進一步國際化而心焦。
「美國市場是施振榮心中永遠的痛，」一位企業界人士半帶欽佩、半帶玩笑地說。
宏碁曾在那裡購併，造成的嚴重損失，使得宏碁連續在一九九一、一九九二年本業總共虧損十二億元，幾乎拖垮宏碁，宏碁必須賣地、賣廠房彌補赤字。
宏碁在那裡打品牌，辛勤耕耘十數載，不但離IBM、惠普相距甚遠，甚至和晚出道的康?及戴爾電腦相比，也落後甚多。「它還是一個製造品牌，而不是一個消費品牌，」慧智電腦總經理錢道指出。
十餘年來，宏碁派出最優秀的人才，去美國打市場，包括當年創業夥伴邰中和、總經理劉英武。施振榮曾經親征美國，先後達兩年之久，但都成效不彰。
美國市場難打，在於全世界菁英廠商都在此全力拚鬥，一決勝負，資訊業又是美國最強的產業，宏碁以台灣企業，打最強國家的最強產業。「如進入人家後院，挑釁叫陣，」吳作樂說。
縱使台灣已居世界第三資訊產業大國，但是電腦軟體、硬體標準，仍然只有美國訂定。縱使宏碁是英代爾主要客戶，在英代爾總裁葛洛夫「十倍速時代」一書裡，從頭到尾沒有提一句宏碁。「種族歧視不必說出來，但誰都能感受得到，」在美國AT&T工作十餘年的吳作樂說。
但美國也最具誘惑力，擁有全世界最大資訊消費市場，新產品、新技術、新科技飛速輪轉。「在美國缺席，就等於在全世界缺席，」一位宏碁高級幹部充滿鬥志地指出。
兩種聲音，曾在施振榮心中交戰多次，他曾經氣餒過，也曾經想縮減規模。「但是你Go big or Go home，」他堅定地說，「你不擠入前十大，就沒有機會。」
三年前，宏碁在美國旗開得勝，那時正值施振榮掀起宏碁再造，分解電腦製造、售賣程序，提高宏碁生產力三倍。再造成果剛好趕上美國個人電腦高成長熱潮，美國宏碁營業額，從一九九三年的一百一十四億元，提升二倍，達三百七十三億元，更轉虧為盈，盈餘三億元。

兩種聲音交戰

宏碁並成立零組件部門，在新大陸衝闖、尋覓、建立、鞏固各種銷售管道。客戶當天下訂單，第二天就送貨，一年衝出合台幣一百六十億營業額，相當於天下四十六大企業。「他們是螞蟻雄兵，夾縫生存，」一位電腦業者說。
去年美國宏碁本想乘勝追擊，推出渴望電腦，設計、研發由美國全權負責。但推出後，叫好不叫座，功能太複雜，很多顧客操作不順，又退回店裡，使得宏碁積壓大量存貨，造成虧損主因。延續到今年，虧損更厲害，第二季單季虧損約台幣八億元，相當於宏碁電腦單季盈餘。
美國既使宏碁傷心，但也淬煉宏碁，逼著宏碁要創新。
去年底開始，美國宏碁警訊開始引起注意，於是經營階層開始商討因應之道。行事溫和的施振榮，公開私下強調，大家都在想如何幫助美國宏碁，解決難題。一面給美國宏碁壓力，但也希望留給現任總經理莊人川緩和的空間。
經過半年多運籌帷幄，密集商討，宏碁對美國決定兩種新策略：一、成立雙總部。二、將美國銷售與台灣生產合而為一。
美國宏碁改組，也可能帶動宏碁全球策略轉變。

沒有一個模式永遠不變

七年前，施振榮從美國請回IBM事業群總經理劉英武，將宏碁分成：區域事業群（Regional Business Unit，RBU）專事在國外打市場，如貿易公司；策略事業群（Strategic Business Unit，SBU）專事製造。兩者各成立公司，自行負責盈虧。銷售公司必須自己打市場，製造公司則負責供應價格與品質都有競爭力的產品。
這項制度實施幾年之後，雖然頗具成效，但也引起弊病。銷售製造不能互通資源及資訊，決策可能就會有偏差。因此決定由宏碁電腦總經理林憲銘擔任美國公司副董事長，統一指揮權，使製造產品的經理人，能對市場充分掌握。
「沒有一個商業模式，可以行之久遠，永遠不變的，」施振榮說。
宏碁也將縮小進攻面。宏碁在美國造成虧損的最大據點，是量販店。宏碁前年開始，將個人電腦打進美國量販店，由於美國對消費者保護眾多，顧客不滿意，在一個月之內，可以退貨。別的大廠，如IBM、惠普、康?能夠將退貨成本轉嫁給製造廠商（多為台灣廠商）。但是宏碁自製自銷，成本必須自行吸收。「那是個吃錢坑，很少人能全身而退，」宏碁科技美國總經理周政賢指出。
面對艱困市場，「我們也認了，」好強的施振榮最近也說，對美國市場，不虧就是贏，「要看五年、十年的成果。」
美國宏碁員工仍然士氣高昂，「我們曾經浮出水面過，也會再度浮出，」經理梁惠林說。