大老闆為何翻臉 — 台灣科技業管理新課題

一場金融風暴，加速台灣科技產業的垂直大整併與跨入全新的經營模式。

　最近一年，台灣科技業瀰漫煙硝味，大老闆們相繼翻臉，吵翻了天。原先合作關係密切的廣達與鴻海，卻因為鴻海集團大軍殺入筆記型電腦產業，好朋友瞬時翻臉。
　雖然，鴻海已跨入筆記型電腦產業，但林百里難忍心中一股怨氣，在公司內部會議中不願意提到鴻海這兩個字，而暗諷「red sea（紅海，與鴻海音似）以前不做筆電，red sea現在跳進來做，會被殺得很慘，我們已經跟red sea在不同層次了。」
　鴻海集團董事長郭台銘大舉入侵筆電產業，同時間，同樣位在深圳的大陸企業比亞迪也一刀砍進了鴻海的EMS業務，惹毛了行事作風霸氣的郭台銘，矛頭朝向比亞迪。「就連供應商開的比亞迪汽車，都不准開進富士康的停車場，」一位鴻海的供應商透露。
台灣科技業的中年危機

　二○○一年九月，聯電榮譽董事長曹興誠與明基集團董事長李焜耀，風光宣布聯友光電與達碁科技合併，打造成全球第三大面板廠。不到八年時間，同樣位在竹科力行二路的兩個鄰居（友達與聯電），卻因為友達宣布進軍ＬＥＤ產業，李焜耀與曹興誠原本是朋友，頓時間好鄰居變成了競爭者。
　雖然景氣緩步回溫，「但大老闆們還是很憂慮，擔心下一個新產品與市場在哪裡？」每天至少要拜訪五、六家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮感受到企業高層的壓力，很多位在華東地區的PCB、連結器廠面對客戶詢價，卻「不敢報價、不敢接單」，消極等待被併購。
　商場上沒有永久的朋友，只有恆久的利益。大老闆吵架翻臉的背後，「是藏不住的台灣科技業中年危機，昔日的成長模式已碰到瓶頸，」商研院副院長杜紫宸觀察，廠商都面臨到經營模式巨變的關鍵時刻。
　台灣在筆電、主機板等十五項ＩＴ產品拿下世界第一，「卻只有『毛三到四』（毛利率僅為三～四％），」交大管理科學系教授朱博湧形容，台灣以代工為主的科技業者就像是一頭頭餵不飽的小恐龍，要靠大量低毛利的訂單，才能支撐營收成長，卻忽略了有機成長。
　傳統的台灣科技業只是專注在硬體形式的改良，從桌上型電腦、筆記型電腦發展到小筆電，「現在卻是應用的巨變，」廣達電腦董事長林百里表示，台灣都是從技術的角度來想事情，卻很少從市場與應用面來思考。
　但是目前經營環境快速轉變，歐美消費市場尚未復甦，找不到新產品的窘境，「恐龍找不到原先的食物（訂單），必須要演化成適應力強的哺乳動物。」
垂直整合勝過水平併購

　產業鏈的垂直整併，一直都是科技業降低成本、提升競爭力的模式，「成熟產業一定要走向垂直整合，這樣才能把成本壓到最低，你不整合，就是被整合，」前花旗集團董事總經理及首席分析師楊應超感受很深。
　在鴻海切入筆電與液晶電視產業之後，筆電大廠相繼組成「防鴻聯盟」，廣達、仁寶、緯創及英業達不約而同地加速往上游機殼等零組件產業整合，提高自製率。
　十月二十九日，緯創董事會一舉通過七項共六十七億元投資案，並與全球鎂鋁機殼龍頭可成、塑膠機殼龍頭巨騰合資設廠。
　「在過去，台灣企業大都傾向於水平的競爭，在成本壓力下，轉往垂直整併，原本井水不犯河水的上下游，全部搶單成一團，」拓墣產業研究所董事長陳清文觀察，科技公司的營運規模愈大，企業經營的方向都長得愈像，「全部都往三屏（電視屏幕、電腦屏幕與手機屏幕）發展，企圖找尋除了電腦以外的出海口。」
　中興大學企管系副教授邱奕嘉分析，企業經營策略可被分為三軸，第一個是產品軸，二是顧客與地理區域軸，第三就是垂直鏈上的佈局軸。
　企業在追求成長時，客戶與產品兩軸的成長比較容易達到，台灣科技業者只好被迫往垂直鏈上的整合發展，但是在垂直鏈的佈局困難度很高。「垂直鏈上的佈局改變，就是代表經營模式與產品的大幅改變，相當於跨入一個全新的產品範疇，」邱奕嘉指出。
　金融風暴讓企業重新思考垂直整合的必要性，過去垂直整合為了降低成本，「現在又開始切割集團內的上下游產業鏈，要求每一個事業部都必須獲利，更加實施利潤中心制，」華寶通訊總經理陳招成剖析。
　固然企業提高產業鏈的垂直整合程度，可以立即解決降低成本的燃眉之急，「但向上向下整合，卻更可能分散掉企業資源運用的強度，」杜紫宸質疑垂直整合的綜效，企業應專注在提升價值，而不是在價格上打轉。
轉型服務提供商

　下一波的競爭已經不在於垂直鏈上的佈局，而是決戰顧客、產品與垂直鏈佈局的三軸最佳配置，所有大老闆們都在思索如何突破既有的經營模式。
　長期以來，台灣產業靠「量」的經營模式，逐漸要改成垂直服務價值鏈的經營策略。
　同時間，毛利率超過二五％的研華科技也正在推動一場寂靜的工業電腦經營模式革命。
　研華科技董事長劉克振思考如何建立起垂直服務的價值鏈。研華原本以產品來命名事業部門，現在改成以垂直應用領域來定義事業部，設立電力與能源、軌道交通、醫療照顧平台的事業部，讓所有的員工都從應用面來滿足客戶需求，而非單純只從產品技術面來思考問題，「目前已經有一半的營收來自垂直領域的事業部。」
　不只是擅長代工製造的台灣硬體廠商思索轉型之道，經營品牌的宏達電等業者，也在此刻啟動大規模的新品牌定位計劃。
　十月十九日上午，寬敞舒適的宏達電桃園龜山總部，竟然湧入台北與桃園兩地四千多位員工，把餐廳與每一樓層擠得水洩不通，宏達電執行長周永明花了近四個小時，對著所有員工宣布新的品牌logo，闡述HTC的新品牌精神「Quietly Brilliant」，所有的公共空間全面換上六幅全新企業文化的海報，隨時提醒員工。
　同時間，宏達電也第一次在美國、歐洲二十個國家，同步播放「YOU campaign」電視廣告，訴求消費者至上與無所不在的手機設計創新，「這一次的HTC全球品牌宣傳，遠比二○○六年Peter（周永明）宣布要自創品牌還更重要，」一位宏達電高階主管透露，全新的品牌定位，從小小的名片設計都要讓人耳目一新。
　過去宏達電成功的關鍵在於速度夠快，智慧型手機研發的速度比對手領先，但最近半年，三星等業者紛紛跳進來Android手機領域，大陸華為也虎視眈眈地推出低價智慧型手機，「光是年底，市場上就將出現二十多支Android手機，宏達電在產品領先的優勢逐漸被追上，」邱奕嘉剖析。
　宏達電面臨到昔日的經營模式（與電信營運商合作開發手機）被對手抄襲，而國際大廠開啟機海戰術，挑戰宏達電在微軟與Android平台手機的龍頭地位。「宏達電要成為真正的品牌大廠，HTC品牌必須要得到消費市場的認同，而不只是追求高性能的專業形象，」邱奕嘉指出。
　金融風暴也提供台灣經營品牌的業者，一個絕佳搶攻市佔率與品牌轉型的契機。
　不只是宏達電在此刻啟動新品牌定位計劃，最近七年快速竄起的台灣第一大投影機品牌奧圖碼，也正思考如何把品牌經營更上一階。
　去年，奧圖碼在中國市場繳出業績成長率九八％的亮眼成績單，今年雖然遭受到全球不景氣的衝擊，奧圖碼在中國的業績更逆勢成長七成以上，躋身中國第四大投影機品牌。
一招打天下的時代過去了

　在十月底的亞太區業績檢討會議上，琉璃奧圖碼亞太區總經理郭特利花了一整天的時間，與來自各國的總經理們討論如何品牌轉型，從強調性能價格比的品牌形象，轉變成最專業的投影機品牌。
　「企業不能只是盲目追求營收數字的成長，要開始思考如何有機成長與品牌經營，」郭特利強調。
　金融海嘯造成產業秩序的重組，過去一招打遍天下的時代已經過去，未來的競爭要比誰能夠最快速建立起全新的營運模式。
表1　台灣篇　台灣科技業近五年上下游產業垂直整合　
鴻海

　整併情形　鴻海PK廣達
　鴻海挖走廣達的NB（筆電）團隊，從上游零組件跨入下游NB產業。由於NB一定會用到的連接器正是鴻海的重要獲利來源，因此，為了對抗鴻海跨入NB產業，原本向鴻海採購零組件的NB代工廠開始轉單，以減少向鴻海採購連接器和連接線，使得訂單出現板塊挪移現象。
華碩

　整併情形　華碩整合重組
　2009年4月起，華碩將原事業處（部）整合為三個事業群，分別為系統（Systems）、開放平台（Open Platform）、手持（Handheld）三大事業群。
宏碁

　整併情形　宏碁PK宏達電
　繼併購捷威（Gateway）與佰德（Packard Bell）、穩坐全球第三大PC廠之後，宏碁2008年併購倚天資訊，以進軍智慧型手持裝置（smart handheld）市場，跟宏達電正面交鋒。
　併購入股金額：宏碁溢價收購倚天資訊100％股權，以1股宏碁換1.07股倚天，總交易金額約90億元。
緯創

　整併情形　緯創整合重組
　為建立更專注以客戶／產品／製造為導向的組織，2004年規劃整合為三個事業群。其中，「可攜式電腦產品事業群」是以NB與手持產品為主，「企業產品事業群」以伺服器、儲存設備及新興應用電腦市場為主，「數位消費性產品事業群」則是桌上型電腦與LCD TV。
友達

　整併情形　友達加強伙伴關係
　2006年10月友達與廣輝電子合併，有利於取得重要關鍵零組件，並加強與上游供應商的合作伙伴關係。此外，彼此可共享研發人才資源與成果，並擴大雙方在研發資源及智慧財產權的利基。雙方在筆記型電腦與液晶電視方面的不同優勢，也能使客戶群的組合基礎更完整。
　併購入股金額：友達以換股方式以大約22億美元的價格與廣輝電子合併。
光寶

　整併情形　光寶垂直整合
　併購全球最大手機機殼廠——芬蘭「貝爾羅斯」。
　併購入股金額：光寶以每股5.2歐元收購貝爾羅斯100％股權，總收購金額約2.77億歐元（約台幣125億元）。
仁寶

　整併情形　仁寶垂直整合
　2007年併購華立集團旗下的「宏葉新技」，跨進鎂鋁合金機殼製造供應鏈。
　併購入股金額：仁寶以15億元取得宏葉新技71％股權。
　製表：張漢宜
表2　國際篇　國外大廠推動產業上下游整併
索尼

　整併情形　索尼聚焦研發
　索尼（Sony）將墨西哥的液晶電視組裝廠賣給鴻海，三千三百名員工一併轉移，九成股權出售給鴻海，索尼則仍握有一成股權。索尼將製造業務外包後，透過資產調整，將資源聚焦於研發，可望改善毛利表現。
飛利浦

　整併情形　飛利浦大砍製造
　將手機與攝錄影機製造全部外包，關掉109座廠，並賣掉包括傳真機在內的成長性低的業務。退出半導體業和面板業，將業務整合為三大塊：醫療、照明與居家生活。
思科

　整併情形　思科搶惠普、IBM市場
　思科推出自家生產的刀鋒伺服器（Blade Server），踏入新領域，搶攻長年合作伙伴惠普與IBM所主導的伺服器市場，分析師形容為「思科史上最大膽、最冒險的行動」。IBM與思科在檯面上都說彼此的合作關係不變，但檯面下動作頻頻，例如IBM已和思科競爭對手Juniper Network合作，並以自家名字銷售博科（Brocade Communications System）的路由器。
惠普

　整併情形　惠普搶思科、IBM市場
　網路設備投資原本只佔惠普很小的比例，但賀德（Mark Hurd）成為CEO之後，開始注重網通設備市場，併購EDS（電子資料系統公司），搶攻思科的網通設備市場以及IBM的資訊服務外包市場。
　製表：張漢宜