生活產業在開花

　金融海嘯衝擊後的新成長年代，台灣一千大製造業、五百大服務業、一百大金融業，都面臨遊戲規則改變的大斷裂。
　最會賺錢的贏家、最有成長潛力的產業、最受社會新鮮人尊敬的英雄，紛紛出現天翻地覆式的洗牌。
　誰是大斷裂年代的新典範？誰又是今年最值得投資的新標的？《天下》一千大專刊嘗試為讀者做出解析。
　四月底，五百大服務業龍頭宏碁的法說會座無虛席，八小時電池續航力的平價輕薄筆電未賣先轟動。
　「這是我們有史以來第一次給予較精簡的技術規格，」宏碁總裁暨執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）輕描淡寫地說。
　宏碁董事長王振堂更大聲指責「功能過優」的微軟，「過去十年，微軟忘記了要讓使用者更容易使用電腦。」
　不只是一直以平價搶市的宏碁這樣想。
　最新消息：索尼推出售價只要一九九美元的數位攝影機。
　「這產品標誌著索尼文化的一個重大轉變，」《華爾街日報》評論。因為一直以來，索尼都聚焦在研發創新、功能複雜的高科技產品上，而不是低價、便於使用的產品。
　這轉變，是索尼對價格低廉、在美國狂熱的Flip所做的反擊。二○○七年，Flip上市，這款陽春型的攝影機，操作簡單，沒有光學變焦、只有一．五吋螢幕，附有ＵＳＢ接頭，可以直接連上電腦將影片上傳YouTube。完全顛覆市面上高畫質、大螢幕等功能複雜的產品，不到兩年，熱賣超過兩百萬台。
　Flip充其量只是一個「夠好」的產品，卻創造出大商機。相對於過去動輒六百美元的索尼產品，對許多非流行追求者、高科技愛好者而言，卻都「好過頭」。
真正「取悅」終端消費者

　成長減緩，以往工程師追求極致、完美的功能創新，已經無法「取悅」終端市場的消費者。連代工廠，都必須去深入了解終端市場（end market）消費者的需求，他們生活的真實樣貌，才能製造出具有「取悅力」的產品（見九○頁〈取悅力留住生意〉）。
　今年，全球經濟預估將呈現負成長，企業創新的方向也跟著大轉彎：破壞式與設計思考的創新潮流，翻紅成為顯學，在企業成長的低谷期潰堤湧入企業內。
　台灣的電子五哥、《天下》一千大的龍頭們，去年的表現就是顯例：盲目追求營收成長讓他們失血、產品功能大轟炸也已退去流行。只有藉著破壞式創新和設計思考、真正為終端消費者創造價值的企業，才能再續成長。
　「既有公司的創新速度快過人們生活的改變速度，破壞者卻看出『夠好』可能是絕佳商機，」破壞式創新大師克里斯汀生（C. Christensen）早就在他的書中強調。
　台灣一千大製造業去年的表現看出：創造成長奇蹟因而躍居產業領先地位的企業，許多就是產業裡的破壞者。
「夠好」就是絕佳商機

　掀起中國山寨風的聯發科技，就是破壞式創新的主角。
　從默默無聞變成全球前五大的IC設計公司。聯發科去年營收突破九百億台幣，逆勢成長一二．○六％。
　「中國有個特性叫good enough market。但低價不是低階科技，甚至需要更高階的技術，」聯發科技董事長蔡明介指出。
　聯發科的魔棒一揮，高科技變成「夠用就好」的科技。聯發科提供價格便宜的完整解決方案，早將數位相機、動態錄影、MP3、收音機、ＰＤＡ、電子書等數十項複雜的技術功能，內建在一顆晶片內，並且模組化，讓手機製造廠選功能就像勾菜單，三個月內就能開發出一款新手機，比國際手機大廠開發時程整整縮短一半。
　華碩的Eee PC更是絕佳例子。被Wintel架構主導的電腦產業，長期深陷在不斷追求更高效能的漩渦中，CPU發展到雙核心、四核心，記憶體達八Ｇ，作業系統愈加複雜。「但這是不是最佳、使用者最想要的？」一直強調技術為本的華碩董事長施崇棠也反思。
　去年底，破壞式創新大師克里斯汀生特地請施崇棠為哈佛的學生上三堂課。
　克里斯汀生和團隊研究全球超過六十個產業的發展，上百家企業，卻獨邀台灣的華碩分享經驗，看中的是去年帶起一股低價風潮、所有電腦品牌大廠都爭相跟進的Eee PC。
　「他們覺得最有趣的，是低成本破壞性科技（low-cost disruptive technology）及新市場之間的關係，」施崇棠解釋，「我們的Ｅ裡隱含兩個ｅ：enough（足夠的）跟economical（經濟的）。」
　這個創新，來自對終端消費者生活需求的掌握。
像人類學家般研究消費者

　當初，Eee PC觀察到消費者需要像遊戲機wii一樣互動好、容易使用的電腦，而開始研發的。「所以原先叫wii PC，」華碩總經理沈振來回憶，「當時我只問開發團隊一句：這機有沒有符合更好的使用經驗，容易使用？如果沒有符合就不對。」
　高盛證券研究部主管金文衡記得，他女兒小的時候，有一次使用電腦上網時，突然跳出一個視窗，寫了一堆她看不懂意思的文字。她不知道該按確定或取消，害怕弄壞電腦，相信這經驗人人都有過。
　但Eee PC一開始使用Linux作業系統，就已經打破這層使用障礙。「它目標客戶是一些害怕、不懂PC的人，在使用上，把PC家電化，開展一個過去PC沒有辦法達到的新市場，」金文衡在Eee PC剛上市時曾分析。
　現在，這股小筆電旋風持續發熱，更挑起了電腦廠和手機廠、三C通路和電信業者的跨界大戰，過去一直談論的數位匯流，才因此逐漸找到表現的平台。
　宏碁也著力終端消費者的研究。今年領先推出八小時電池續航力的輕薄筆電，就是下苦功做了兩萬多位消費者研究，才確定產品定位。
　「消費者願意為這八小時，多付五十到一百美元，」王振堂篤定地說，「這產品一定會很殺啦。」
　因為長期以來，使用者就一直要求的兩項功能，一個是電池的使用時間，同時還要超薄，更要求平價。而宏碁發現，八小時能讓筆電具有真正的移動性，不用再帶一個比筆電還重的電源線。
　四月初，春寒料峭的紐約，宏碁在IMAX的三Ｄ戲院盛大發表輕薄筆電，一口氣推出二十多款新產品，全球媒體驚豔。
　會後雞尾酒，IDC分析師端著香檳走向宏碁全球運籌中心總經理翁建仁，私底下問，「為什麼宏碁鎖定八小時這殺手級功能？」
　一向憑數據說話的翁建仁馬上回答，「光光針對八小時電池壽命這項功能，宏碁就做了一千多位消費者研究。」
　對消費者生活脈絡的掌握，讓宏碁能制敵機先，產品領先競爭對手六到九個月。
　然而，現在光是傳統的消費者研究還不夠，要學著像人類學家般，用田野調查，貼近觀察使用者的使用情境及生活脈絡，才能更細膩地挖掘消費者真正需要及想望的產品或服務，抓住渺小的成長契機。
別只問顧客需要什麼

　亨利福特說過，「如果我去問客戶需要什麼，他們會說，一匹跑得更快的馬。」意思是，不要期望客戶幫你構思未來，否則你可能會得到「跑得更快的馬」的建議，而永遠不會發明出汽車。
　「雖然問卷調查可以幫助你了解顧客滿意度，但協助你發展新產品，不是顧客的專長，」全世界最頂尖的設計顧問公司IDEO總經理湯姆凱利，在《決定未來的十種人》一書中建議，「你只要花一天陪著顧客，觀察人們感到困擾受挫的事務，或許就能發現創新的機會。」
　服務業，在這件事上做的工就更多、更細。
　晶華酒店即將於六月開幕一個全新品牌「捷絲旅」，這個三星級飯店沒有健身房、游泳池，房間只有五坪大、沒有豪華辦公桌，卻強調住得乾淨舒服、有格調，一晚定價只要兩到三千。
　晶華酒店長期觀察住宿房客的行為，發現許多客人為了住房品質，花了七、八千元住在五星級飯店。
　但早上七點多出門開會，晚上繼續跟客戶應酬，拖著疲憊的身軀回到房間，只快速沖個澡就癱在大床上。隔天一大早又拎著皮箱去趕飛機，幾乎用不上任何設施及服務。
　但消費者的心態是複雜且挑剔的。晶華也觀察到這群消費者卻不想因此住在陳舊、陰暗的老旅社，不舒服也沒面子。
從土著觀點看事情

　晶華投資的平價商務旅館捷絲旅，就旅客最乎的三Ｂ：Bed、Breakfast及Bathroom（床、早餐、浴室），下手設計飯店。在捷絲旅的房間裡，床墊經特殊設計，早餐則希望做到二十四小時產地直送，雖然不像五星級飯店能吃到豪華自助餐，可是卻有新鮮健康的概念。
　若你的企業不知道如何觀察消費者，不妨僱個人類學家幫你。
　人類學之父馬林諾斯基曾說，「必須從土著觀點看事情。」，「就是要進入對方的知識體系裡，觀察他們怎麼樣看世界，」清大人類學研究所副教授黃倩玉解釋。
　一九九○年代末開始，企業界開始大量起用人類學家，來觀察消費者行為的趨勢。英特爾有史以來最成功的創新──迅馳（Centrino）晶片，就是僱用兩位人類學家，在阿拉斯加巴斯托灣（Bristol Bay）實際上船參與、觀察漁船間交換訊息的行為，而發展出的構想。
　全球手機龍頭諾基亞，超過三百人的設計團隊中，人類學家也是重要的靈魂，他們在一年內走訪十五個國家，觀察手機在這些國家是如何被使用。在這些行程背後，還支援一個諾基亞規模更大的專案──未來城市研究。
　台灣，這趨勢還不明顯，但已逐漸試著了解。
　四月中，聯發科就邀請黃倩玉，到企業為高階主管演講。除了為併購海外企業，而想要了解文化差異的議題外，也同時刺激高階主管思考：如何向人類學家學習觀察消費者的生活脈絡，以進一步加深對消費者的掌握。
　當今，知道怎麼設計新產品，已經不稀奇。知道消費者要什麼，才能創造價值。
　邁向十億美元營收這道成長的天險時，全球防毒軟體大廠──趨勢科技的腳步，慢了下來。
　去年，趨勢科技全球合併營收達九．八五億美元，營收成長二％，一向傲人的高淨利率卻下滑五個百分點，至一八％。在軟體即服務（SaaS: Software as a Service）與自由軟體、開放原始碼風起雲湧下，趨勢科技的營運模式，正渴望創新。
　趨勢開始向做質性研究的政大科管所副教授蕭瑞麟借腦袋，請他和團隊擔任企業的人類學家。
　「要了解客戶的工作脈絡、產業脈絡，才能創新，」為趨勢科技做田野調查、蒐集二十二個案例的蕭瑞麟提醒。
　他將蒐集來的案例，用說故事的方法，激發創新。
大斷裂洗出產業新英雄

　四月的春日晌午，台北敦化南路趨勢科技辦公室裡，三十多人聚在一起，一口氣聽完了六個故事。
　有的故事，問號盤旋：線上遊戲公司口袋沒有ＩＴ預算，卻希望趨勢能杜絕帳號、寶物被竊，甚至防範犯罪集團洗錢。還有的故事，考驗專業深度。
　故事的感染力，讓平常埋首抓蟲、滿腦技術的研發人員也有機會像人類學家深入觀察、如歷史學家布置因果關係，發想出許多創新服務點子。
　這波大斷裂，洗出了台灣產業的新英雄、新典範。而且，也為台灣企業指出下一波競爭力的新方向：要取悅終端市場的消費者，就要有能力深入理解他們的生活。
　相對於中國大陸的製造力，台灣下一波競爭力的軟實力，全看我們懂不懂得「生活」。
　克里斯汀生的忠告：別只聽最佳顧客的聲音
　不景氣，成長成為一種奢求。但變動劇烈的環境，正是實現破壞式創新的大好時機。以破壞式創新理論聞名的哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新者的成長指南》一書提出實用的工具、原則和範例，協助企業用創新驅動成長。
　克里斯汀生首先分析阻礙成功創新的錯誤模式。
　其中最重要的莫過於，「總是傾聽最佳顧客的聲音」。只聚焦於最佳顧客的公司，最終生產出對主流顧客「好過頭」(overshooting)的產品與服務，使那些挾著簡單、價廉事業模式的破壞者有機可乘。
　另外，行銷學大師李維特在四十多年前就指出，對核心能力的錯誤認知，是錯失成長機會的主因。
　錯誤有很多種類。例如曾成功開發出公司主力產品的創新流程，往往在日後需要新結構的創新時成為不利條件。
　而破壞式創新是驅動成長的重要手段。若想重新定義一個市場、創造一個新市場或防禦來自低階市場的攻擊，就必須靠破壞式創新的策略才能成功。
　在書中提出的所有例子，破壞者靠著「重新定義產品性能」而創造成長，有的是針對既有市場的低階區隔供應比較簡單、便宜的解決方案，或是幫助「尚未消費者」解決生活中面臨的問題。

　書名：《創新者的成長指南》（The Innovator’s Guide to Growth-How to Put
Disruptive Innovation to Work）
　作者：史考特．安東尼（Scott D. Anthony）
　馬克．強生（Mark W. Johnson）
　約瑟夫．辛費爾德（Joseph V. Sinfield）
　伊莉莎白．亞特曼（Elizabeth J. Altman）
　出版社：《天下雜誌》出版
　出版日期：2008年11月