大師觀點：亨利．伽斯柏　為何經營模式必須開放？

　前美國職棒大聯盟知名捕手尤吉．貝拉經常說，「未來將不同於過去。」美國與歐洲企業界也對創新抱持類似的悲觀看法，儘管在全球各地，例如中國與印度，創新的機會已大大擴展。
　其實，不難理解這種悲觀看法的來由。在西方國家，不少二十世紀表現傑出的研發實驗室已縮編、解散、或改換新方向，反觀中國、印度等大國和芬蘭、以色列等小國，則是不斷設立新的研發實驗室。在西方國家，企業縮短研發期間，研發經費的支出重心從研究移向發展；許多優秀大學對使用納稅人的錢所做出的新研究成果建立起專利權的保護圍籬。
　在過去，新公司被寄以厚望，人們仰賴它填補企業界在創新上的不足，但網際網路泡沫破滅和創投市場退縮，使這些期望變得消沈了。許多關於經濟和貿易政策的討論中，充斥的是擔心高薪資工作被外包到其他低成本國家。在西方創新體制中的許多層面，創新的未來展望已明顯改變。
　印度與中國的快速崛起和融入國際經濟體系，並不能舒緩這種憂慮。把創新活動移往更有效率的地區，雖能在短期節省成本，但長期而言，不見得能使提升技術與改善生活水準所需的新創意數量增加。那麼，二十一世紀的突破性重要創意將來自何處？創新分工

　不過，在這些令人憂心的趨勢背後隱藏著一些情勢發展，可能令人對未來的創新懷抱更大希望，這類新動向之一是更多的「創新分工」（division of innovation labor）。所謂的「創新分工」，指的是某單位發展出某個新創意，但把這個創意帶到市場上的可能不是此單位，而是此單位和其他單位合作，或是把這個創意賣給其他單位，由其他單位把此創意帶到市場上。這種新的分工方式正在促成新的創新組織模式，為將來的創新帶來樂觀前景。
　為利用這種新的分工方式，公司將必須開放其經營模式，若能這麼做，將會有更多創意，同時，公司內部許多未派上用場的點子，也將有更多途徑可以問世並發揮經濟潛力。有效建構開放型經營模式，或使經營模式變得更開放以利用這類機會的公司，最有可能在未來繁榮茁壯。開放式經營模式

　何謂「開放型經營模式」（open business model）？經營模式有兩項重要功能：一是創造價值，二是攫取這些價值中的一部份。在創造價值方面，經營模式界定原料轉化為新產品或服務以供應最終使用者的一連串活動，價值就是在這一連串活動過程中創造出來。在攫取價值方面，經營模式在這一連串活動中建立獨特的資源、資產或定位，使公司擁有競爭優勢。
　開放型經營模式使用這種新的創新分工──包括在創造價值和攫取價值這兩部份的活動中，都可能採行創新分工方式。
　開放型經營模式利用更多點子來創造價值，因為它們不只使用公司本身發展出的點子，也採用外界的點子與概念。開放型經營模式也可能使公司攫取更多價值，因為公司不只使用事業內的重要資產、資源或定位，也使用其他公司的資產、資源或定位。
　舉例來說，高通（Qualcomm）過去自行生產手機和設立基地台，但多年前已不再這麼做了。現在高通生產晶片，並出售其技術授權，所有使用其技術的手機都是由高通的客戶所售，而不是高通本身製造與銷售。
　「芝加哥」是一再重演的音樂舞台劇作品，改編自一本絕版的劇本，有人看出這劇本的潛在價值，多次改編重演，使其成為獲獎之作。「芝加哥」每次改編重演時，都是由不同的業主所為，最近一次在百老匯重演是在一九九七年，隨後在二○○二年被拍成贏得奧斯卡金像獎的同名電影，過程中並製作出暢銷的電影配樂專輯。
　技術開發成本不斷提高、產品生命週期縮短，這些變化結合起來導致封閉型創新模式下的研發投資愈來愈無以為繼，壓縮了創新投資的經濟效益，降低公司從創新投資賺取理想報酬的能力。邁向開放的初步行動

　一九九○年代後期開始，逐漸有人建議以更開放方式管理公司的智慧財產，有些公司開始將自己的技術授權給其他公司，一群經理人成立技術授權主管協會（Licensing Executives Society），彼此交流專利權和其他智慧財產對外授權的構想與最佳做法。瑞維特和克萊合著的《閣樓上的林布蘭》（Rembrandts in the Attic）中指出，若把智慧財產從公司的閣樓上取下來，撢去上頭的灰塵後對外出售，一定能賺不少錢。
　這些努力為管理智慧財產的經理人和主管立了一套標竿，讓企業的智慧財產管理和授權活動能見賢思齊。市場上也出現了一些顧問服務，協助公司評價智慧財產以準備對外銷售，也有人開發軟體，協助企業發現智財權遭侵犯的情況，還有人提供專長，教公司如何積極主張智財權，以對抗侵犯專利權的人。此外，陸續有提供智財權交易市場的網站設立。看來，智財權的中介市場正在發展中。
　但這一切努力的最終成果令人失望。如今絕大多數推廣智財權管理標竿實務的專門顧問公司已關門大吉，大型會計師事務所內推出的這類內部管理業務同樣也是無疾而終。那些原本打算成立專利權授權拍賣站的網站紛紛轉型為其他類型網站。而許多由顧問提出、試圖協助公司決定其智慧財產價值的評價方法，則多半風評不佳。
　到底這當中少了什麼？
　首先，智慧財產的管理和創造智慧財產的創新流程間欠缺連結。其次，智慧財產的管理和公司的經營模式間未能建立連結。舉例來說，上述方法並無考慮到公司何時該把技術授權給別家公司，以及何時該避免此舉。標竿無法為這些問題提供解答，因為它只指出公司的實際做法，並不能探究這些實務背後的邏輯。欠缺智慧財產的兩方市場

　一個明顯的邏輯鴻溝是欠缺智慧財產的兩方市場。要形成一個市場，必須有買方和賣方，公司可能想出售智慧財產，但別家公司為何要購買呢？智慧財產畢竟不是林布蘭的畫作，至少，對大多數公司而言並不是。若賣方不想用自己的某項智慧財產，買方又為何要用它呢？這些「殘羹剩菜」到底有什麼價值？
　公司要購買別人的智慧財產，必定要有理由，才能形成這類資產的交易市場，而且，必須是從買方的角度找出這項智慧財產的用處，而非只是賣方覺得自己的智慧財產有用處。開放式創新為參與中介市場提供了一個明確的理由：在有用的知識廣為散播的年代，你只能藉主動取得外界創意與技術授權，再加上內部自行研發與運用創意和技術，才能繼續有效的創新。這麼一來，你把你未使用的創意與技術授權給其他公司，也才有站得住腳的理由。
　這種開放式創新的觀點，可以消弭過去的邏輯鴻溝，使智慧財產的管理被廣為接受。這種模式把創意市場的成長和公司的創新流程連結起來，發展並提升公司的經營模式。
　創新的經濟效益受到創新成本不斷提高和收益期間不斷縮短的不利衝擊，開放型經營模式可解決這兩個問題。在創新成本方面，開放型創新經營模式藉由利用公司外研發資源，替公司的創新流程節省時間與經費。從寶鹼可以看到開放型創新經營模式在節省成本和加速產品問世方面的功效。例如品客洋芋片印花（Pringles Print）就是一個好例子。寶鹼現在出產印了圖案與文字的品客洋芋片，這項創新的來源是這樣的：寶鹼在義大利波隆那（Bologna）發現一家麵包店使用一種噴墨方法，在糕餅上印出訊息，寶鹼於是把這個方法應用在品客洋芋片上。自外取得的這項技術，使寶鹼開發這項產品的成本僅為公司自行研發所需成本的一小部份，問世時間也縮短了一半。
　另一方面，開放型創新模式藉增加創新的應用市場數目來提高收益。寶鹼從世界各地其他公司取得技術授權，創造出新品牌，生產佳潔士旋轉電動牙刷、歐蕾新生換膚系列保養品、速易潔除塵工具與用品等。寶鹼也因為把本身開發出來的技術授權給其他公司而賺錢。
　中介市場帶來的潛在機會
　已有愈來愈多跡象顯示，中介市場正逐漸成為創新與成長的一部份。倘若你能在開放型經營模式下巧妙管理中介市場，就能獲得許多有用的創意。
　當個人和公司發現新技術時，他們將取得某種程度的智財權，使其透過智慧財產市場，和其他人合作，把這些創意商業化，或自行把這些創意商業化而問世。這將為大大小小的公司提供創新的泉源，大學和個人發明者將可為他們的發現與成果找到現成市場，消費者將有幸獲得新產品，企業能更快速地把更有價值的產品與服務推到市場上，研發將能帶來令人振奮的投資報酬，尋找新創意的投資將會更多，如此形成良性循環。
　來看一家年輕公司的例子。這家名為「創新動力」（InnoCentive）的網路公司位於波士頓市郊，但它的許多重要資源卻分布世界各地。最新統計數字顯示，已有超過八萬人使用創新動力公司的流程來處理公司試圖解決的難題，當他們成功解決難題時，獲得的報酬相當可觀。目前創新動力正把此資源應用在化學業和生命科學產業公司，它的客戶都是禮來、寶鹼、巴斯夫、杜邦、陶氏化學等知名公司。連這些規模龐大的公司也發現，向中國、印度、俄羅斯、以色列等國人民尋求創意與解決方法，是極有助益的做法。機會之外的潛在威脅

　但中介市場雖帶來機會，也帶來潛在威脅。若企業無法有效應付創新和智慧財產的中介市場，外界實用創意可能會使你落入爭奪所有權的糾葛中，那些創意可能涉及智財權，對未做好準備的公司造成傷害。在考慮智慧財產時，若未採適當步驟，財產的所有人（可能是、也可能不是發明者本人）或許會對任何膽敢接近其智慧財產的人勒索極高費用。
　舉例來說，現在有許多大學把專利權使用費視為其主要財源之一，這實際上就是把教職員的研發成果私有化，任何人要使用這所大學的研發成果都得付費。個人發明者將發現，要取得一項專利權得付出高額費用，但又不確定此專利是否真的有所助益，他們唯一確知的是，得花大錢去找到答案。若發明者引來投資人協助支付這些成本，那麼，對於該如何使用這項專利來賺錢，投資人可能有不同於發明者的想法。
　有些人或組織將扮演「收集者」（aggregators）角色，這邊買進一些智慧財產，那邊買進一些智慧財產，樹立起一處智財權的灌木叢。那些想使用灌木叢中技術的企業將處於不利的談判議價地位，任由收集者宰割。這類收集者本身跟創意與技術的發明完全扯不上關係，但在買進這些智財權後，他們卻能合法的向使用者收費。
　開放式創新開闢了新的創新分工模式，這種分工出現在創新和智慧財產的中介市場上，在此市場上，創意及其法律保護可以買賣，這些中介市場將大幅改變我們的創新環境。
　在創意中介市場時代，要實行開放式創新，必須建立綿密的內部創新網絡，並取得此網絡的支持，同時，這個網絡必須使公司和多樣化的外部創新社群連結起來。公司的經營模式和管理架構本身必須改變，使開放型經營模式的心態成為整個公司管理的一部份。截至目前為止，已有一些公司成功轉型，但絕大多數公司的經營模式和創新管理流程仍需做更多、更大的變革。這一切當然需要大量的努力，不過其成果將很值得。產品生命週期的縮短和研發成本的不斷提高，意味過去的封閉型創新模式已經行不通了，唯有取得更多創意，在更多產品與服務中應用這些創意，組織才能跟上腳步，建構一個具有經濟效益的創新模式。唯有透過創新，公司才能為其股東、顧客和員工創造持續成長。
　經營模式將左右一家公司在二十一世紀的競爭情勢，現在一些有警覺心與敏銳度的公司正在打造開放型經營模式，藉此透過創意的全球市場來創新。在創意的全球市場上，他們既是創意的供應者，也是創意的購買者。若忽視這個全球市場上的機會，公司就是白白喪失賺錢的機會。
　同時，在利用全球市場的創意與智慧財產時，若忽視其中潛藏的危險，很容易就成為其他精明狡猾但合法操作者的箭靶。開放比封閉更能獲利
開放式創新的經營模式

　開放型創新經營模式促成成本與時間的節省和新收益機會。廠商不再局限於直接服務的市場，它透過授權、合資企業、資產分割或其他手段，參與其他市場，這些不同的收益來源使創新帶來更高的收益。另一方面，由於在公司研發過程中增加使用外界技術，使得創新的研發成本降低，既節省經費，也節省時間。在這種模式下，縱使在產品生命週期縮短的年代，創新仍有利可圖。