第二堂課：克莉絲汀董事長羅田安　歸零後的第二人生

　對許多想變革，卻又瞻前顧後的大老闆，已故的管理大師彼得‧杜拉克會送他一句話：如果今天是你第一天創業，你會怎麼做？
　這是句當頭棒喝，可以讓人拋開種種組織慣性的束縛，重新歸零地思考企業未來。
　四十六歲到上海的羅田安則是真的「歸零」。他曾經有數千名員工的台灣事業已經灰飛煙滅，最後的救命稻草是早期在大陸投資的麵包店「克莉絲汀」。
　他別無選擇，只能重用大陸幹部，這是多少台商心知該做，卻又遲遲不敢執行的策略。羅田安也因此絕地重生，創出近十二億人民幣營收，餐飲連鎖台商無人能及的格局。
　一九九九年，當羅田安開始整頓當時虧損累累的克莉絲汀——一家位在浦東菜市場的麵包小廠，大陸員工以為這個台灣老闆是來關廠，情緒激動下發生推擠，大陸媒體曾報導羅田安因此「頭破血流」。他否認此說，「就是西裝撕破了，刮一點傷，」他淡淡地回憶那段人生最低潮。
　第二天清晨，羅田安在大陸員工驚訝的眼光裡，親自掃廁所、擦機械，他迅速資遣剩下幾位台籍幹部，不久後從上海一家國營百貨公司挖來現任總經理朱秀萍。
　七年之間，克莉絲汀便從原有的十七家店，高速成長到現在四百六十多家直營店面。快速甩開元祖、馬可波羅等其他台商競爭者，他們一直停留在數十家店的規模。重用大陸兵團

　問起成功關鍵為何？羅田安只簡單地說，「用對人，做對事！」
　說的，就是重用大陸兵團。克莉絲汀已成為本土化最徹底的食品業台商，七千多員工只有羅田安以及剛上任的研發總監來自台灣。連一般台商最不敢放手的財務都交給大陸幹部。
　這段時間裡，個性爽朗的朱秀萍，忠實扮演打理大小事的營運長。很多時候，她更像是軍隊中的「值星班長」，以嚴格的紀律，貫徹羅田安的意志。
　例如去年十二月底，所有克莉絲汀幹部集結在濱海度假飯店的三天三夜年度會議，正遇上上海入冬以來最強一波寒流，但所有一九三個幹部都得頂著零度的刺骨海風，參加清晨七點的「晨練」（體能訓練）。遲到的員工都乖乖地接受「青蛙跳」等苛刻懲罰，連第二天遲到的「老闆娘」──羅田安的夫人也不例外。
　幾個仗恃資格老，沒有出席晨練的主管，開會時全數被朱秀萍點名罰站，「沒有任何理由，」她軍令如山。
　鋼鐵般的紀律，也在克莉絲汀日常生活點滴可見，例如，每天七點三刻的晨會，所有員工得像軍隊般集結，然後稍息、立正、報數點名。這也是克莉絲汀的組織能快速膨脹，卻不見散亂的關鍵，「不然做不了這樣，」朱秀萍說。
　兩千年，朱秀萍第一次接受羅田安的震撼教育。他在員工大會直接喊出目標：二○○一年營收五千萬人民幣，這數字幾乎是前一年的兩倍。儘管當時人力、物力都不足，但她還是「硬著頭皮」接下任務。
　接下來幾年，歷史一再重演，羅田安年復一年地喊出「不可能的任務」，朱秀萍一路「追著問題，解決問題」，卻年年達成目標，而造就了克莉絲汀七年營收成長四十七倍的奇蹟。
　這種野心勃勃的成長目標，其實是建構在羅田安從二○○二年開始執行的關鍵策略：「開到社區去！」
　早期的克莉絲汀賣的麵包極少，產品主力是蛋糕、月餅，都是送禮用的奢侈品，店面多在熱鬧的商業區。但羅田安明瞭，依照台灣經驗，當國民所得提升，白領工作繁忙後，牛奶加麵包終究會成為上海人早餐的要角。因應這個新趨勢，麵包店就必須社區化，給人方便。
　這是克莉絲汀的機會，「我有一個強烈的想法，別人沒有覺醒的時候，我要先佔領市場，」羅田安說。
　幾年下來的成果，可以在克莉絲汀總部牆上的分店分布圖上看到，密密麻麻的店址均勻地沿著上海人口密集區分布，以四個符合ＧＭＰ標準的製造廠為供應核心，每天可賣出三十二萬個麵包、一萬個鮮奶油蛋糕。
　在克莉絲汀二○○六年近十二億人民幣的營收中，麵包比重已升至三○％，羅田安預測，未來會增加到四成以上。當「永遠的第二名」

　高利潤的月餅依舊是克莉絲汀的金雞母，在去年中秋節，克莉絲汀分布在上海的四個廠日夜趕工，賣出破紀錄的兩百多萬盒月餅。但每年政府公布的月餅銷售排行榜，卻總是落後一家知名上海糕點品牌，當起「永遠的第二名」。
　原來這來自朱秀萍的巧妙安排，由於對方是市政府掌管的國營企業，克莉絲汀若公然搶下冠軍榮銜，可能惹來無窮麻煩。
　擁有二十多年國營企業經驗的朱秀萍帶領的大陸團隊，讓克莉絲汀得以在複雜的上海市場趨吉避凶，她也引進大陸員工熟悉的國營企業管理。例如，中秋旺季後，克莉絲汀二十多個經理級以上幹部展開兩次閉關會議。第一次是「我是總經理」時間，讓所有幹部天馬行空地表達經營理念，第二次則是以部門為本位的集思廣益。接下來，才真正進入明年方針目標的具體討論。
　這個挺有創意的過程，說來叫人意外，其實脫胎自中國國營企業行之有年的「務虛會議」（因為腦力激盪不務實）。「國營企業好的東西我帶進來，」她說。
　朱秀萍感嘆，現在看來僵化、腐敗的國營企業，其實符合中國民情的組織運作機制，仍值得學習。
　國營企業的缺點在於缺乏市場概念，這在克莉絲汀不是問題，因為「老闆有市場觀念，」她說，「他的概念很強的。」
　五十三歲的羅田安，他的人生可以一九九七年亞洲金融風暴分界。金融風暴之前的羅田安，是台灣暴富年代的代表人物。羅田安的第二個人生

　他出生在苗栗頭份，國中畢業就踏入社會，在台北中華商場販售剛開始流行的牛仔褲，後來一連開了多家稱為「牛仔屋」的連鎖店。
　八○年代的台灣，狂飆的股市、房市造就不少新富，羅田安在當時抓住機會大肆擴張，他開百貨公司、包下竹科園區內的餐飲、開股票號子、當私立專校董事長，跨足領域之廣，連他自己都記不清。
　總之，羅田安不到四十歲，就成為新竹一帶的「商界領袖」，員工超過三千人，他出入一堆跟班，浩浩蕩蕩的好幾台車。
　全盛時期，他結合幾個縣市長、立委，野心勃勃地推動「科學城」，這是一個開發面積四百公頃，結合購物中心、電影院、商務中心的超大規模造鎮計劃，地點在新竹市西邊的香山。
　一旦成功，他將成為台灣首屈一指的開發商，但九七年的亞洲金融風暴，一連串的連鎖反應，讓整個計劃甚至他的全部財產都化為泡沫。「從雲端上掉下來，摔得粉身碎骨，」他沉痛地說。
　羅田安舊識，竹科園區同業公會理事長童兆勤分析，羅田安的個性特點是「執著」，才會在當初大環境已不妙時，仍遲遲不願脫手土地，終至一敗塗地。但也是這「執著」，讓他快速東山再起，「真的是很戲劇性，」他為老友的人生轉折感嘆。
　羅田安非常珍惜他的第二段人生，發誓過去的錯誤，絕不再犯。「我年輕時錢拿得太容易，沒有去珍惜，」他說。
　羅田安早年重感情，靠熟人朋友打江山，現在則致力於引進專業管理。例如，剛掌管克莉絲汀，百廢待舉時，他就引進ISO9000認證，領先全中國食品業。從量到質的競爭

　羅田安不但嘴上常掛著要打造「學習型組織」，他也說到做到，每年找來學者上企管入門，去年教藍海戰略，今年是平衡計分卡、六個標準差。
　而且，基於「十年怕草繩」的心態，他從此不碰房地產，儘管上海的房市實在誘惑人，但他了解這類機會財背後的致命風險。「如果我在浦東搞房地產，可能會摔得更死，」他說，「我情願賣麵包兩塊三塊的賺。」
　現在羅田安對麵包的專注，會讓與他一起在總部咖啡廳用餐的客人壓力很大，因為他關心客人吃糕點、三明治的態度，就像是個敏感的廚師。只要客人沒吃完，他馬上追問，是不是口味有什麼問題？
　這個令人尷尬的問題，該由剛接下總廠長職務，來自法國的資深西點專家凱姆（Joel Camus）回答。由凱姆、台籍研發總監、兩個日籍顧問組成的研發團隊，加上剛在上海完成的亞洲最大糕點研發中心，都讓羅田安充滿信心地宣示，克莉絲汀已經從「量的競爭」轉向「質的競爭」時代。迎戰未來對手

　做好準備，才能迎戰讓羅田安戒慎恐懼的未來對手──來自韓國ＳＰＣ集團的「巴黎貝甜」連鎖麵包店。它在韓國有一千多家，是亞洲最大連鎖麵包店，現在已在上海開了十多家。該公司社長年初在北京宣示：二○一○年中國四二○家。未來，克莉絲汀甚至可能成為統一、康師傅等大陸食品龍頭的競爭者。羅田安正積極讓克莉絲汀走進一般通路。例如，今年與日本丸紅商社合作生產的咖啡，以及取得日本公司授權、羅田安視為祕密武器的某種生技飲品，未來即將在南京投產。
　「將來我們絕對會在飲料市場走出一片藍海，」他說。羅田安規劃要在新產品百花齊放的二○○八年，讓克莉絲汀風光上市。
　儘管在事業上創造多項奇蹟，但羅田安自認，在上海幾年的最大成就卻不是來自事業。
　克里絲汀曾被衛生局、工商局等單位，多頭馬車地督導食品衛生。不堪其擾之下，他直接上書給市政府最高領導，結果不但上海，連中央都下令從此全國單一窗口督導衛生，造福全中國餐飲業。
　「台灣人有在這裡給人尊重，沒漏氣啦！」羅田安用台語帶著自豪地說，他也是上海台商協會副會長。