李焜耀：策略結盟，才能資源互補、平台共享 — Leader to Leader《天下》標竿領袖論壇系列

目前這個環境跟過去是非常不同，自從二十多年前中國大陸開放勞動力參加全世界的競爭後，全世界到處產能過剩，然後產能的投資跟過去比也比較便宜。

　重要的是，產品的蜜月期現在是非常的短，過去做過很多傳統型產業，一個產品出來大概可以享受兩年的蜜月期，好好撈他一票，再推出新的產品。
　現在常常產品一上市，蜜月期三個月就差不多了，有時產品落後一個月出來，產品生命週期的總體利潤就少掉將近一半，這是很現實的問題，當然這也是牽涉到整個科技非常的普及，網路的發達，讓很多科技的進展，不再是先進國家的專利，很快的，其他國家也可以享受到這種科技的進步，變成後進國家跟上來的速度都非常的快。經濟版塊大挪移

　大前研一日前講的新名詞ＴＶＴ——泰國、越南、土耳其，這三國大概人口都在六千萬到八千萬之間，經濟成長都在六％以上，國民所得都從一千多塊錢到三、四千塊美金，而且經濟都在飛躍成長，都在積極參與當地區域經濟，這些國家也是一樣，變成很主要的勞動力提供者。
　像土耳其有絕對的優勢，剛好在歐盟國家旁邊，所以由它來提供市場給歐盟，有非常強的競爭力。
　我記得我們以前常常去德國的時候順便去買西裝，德國的名牌都是Made in Germany，我現在發現，糟糕，全都是Made in Turkey，買不到Made in Germany的高級衣服，事實上，很多義大利的名牌也是土耳其做的。
　我們義大利的同事跟我講，你很多名牌義大利皮鞋，大部份都是在羅馬尼亞做的。羅馬尼亞也是一個四、五千萬人口的國家，那為什麼是羅馬尼亞做的？
　我聽我們義大利同仁說才知道，原來羅馬尼亞就是羅馬帝國時代留下來的疆土，當初羅馬帝國時代送了很多士兵到那邊落地生根，他們講的語言是從拉丁文演化過來的，所以羅馬尼亞的人到義大利來，語言三兩下就學會了。因此在義大利的外勞，很多都是羅馬尼亞人，那義大利很多鞋廠要擴充，就跑到羅馬尼亞，這種關係現在是愈來愈多，這種現象造成整個經濟版塊很大的移動。
　現在的領導人實在很難做，最難做的就是市場不像過去，現在永遠是買方市場，客戶的力量愈來愈大，尤其是在像台灣做ＯＤＭ為主的環境，客戶愈來愈少，做的人這麼多，當然一定是買方市場，現在任何東西出來，很少是賣方市場。客戶的力量愈來愈大

　所以有時候像我們去德國，碰到我們德國同事他們都說，他們買車子都要訂，買一部賓士的車，要等六個月，六個月！那你還肯等？他們就習慣這樣，因為賓士不太願意擴充產能，它有這麼多產能就賣多少車，產能的擴充要非常地小心，因為一擴充上去要再縮下來就很危險。
　整個社會的僵固讓它很多事情很難處理，所以，這種賣方市場的產品，現在是非常的少，尤其是電子產品，都是買方市場。
　再來是策略結盟，我們跟飛利浦合資也是一個很重要的里程碑，因為我們過去都是自己單打獨鬥，自己做這樣的事，可是跟一個完全不同的組織結合時，尤其是一個歐洲公司結合，歐洲公司注重的跟我們很不一樣，我印象很深那時候飛利浦有個口號「lets make things better!」。它最近改了叫「sense and simplicity」，我們工程師就經常跟我抱怨，哪有make things better？根本就是make things later！這公司永遠慢半拍。
　這沒辦法，因為歐洲的生活環境跟型態，工時不可能像我們這麼長，當然公司也比我們大，做一個決定要轉很久，所以經常是later、later，而不是better。我們在這樣子的關係學習到，這樣雙方取得一個最大的共識，發揮最大的功效來，現在我們兩邊幾個公司都達到一個規模，我們在思考集團的公司怎麼做資源的互補、共同的平台共享。
　像我們最近就將所有新人訓練共同辦理，這樣很有效，我們現在新訓有點像是成功嶺的訓練班一樣，每個月固定開班，集團裡有新人進來，全都透過統一的新人訓練，有共同的企業文化課程，差異點我們也把它講清楚，每個公司有不同的focus，我們把每個focus告訴每個人，大家一起在裡面生活六天六夜。
　這樣效果非常的好，因為集團中間有革命感情，大家有很多共同溝通的機會，變成好朋友。
　再過來跟大家談大環境的挑戰，我覺得今天最大的壓力是整個大社會對我們的印象，是科技產品都是在代工製造，每個人在談都是在代工製造，歌誦的公司都是在代工製造，其實坦白講，這是對一個做品牌公司很大的壓力，每個人都在談規模，而不是在價值的創造。價值的創造是無形的

　價值的創造很多是無形的，不只是營業額，不只是獲利，而是很多無形的，我們可以說今天在國際上很多人知道BenQ，但今天在國際上有多少人知道tsmc，他不用知道，因為最後都是他的客戶打上他自己的牌子。
　而且很多人迷信於「要嘛做第一第二，要嘛不要做」，很多經營者都迷信這種拚命要做大，想辦法用掠奪式的競爭策略，用價格去砍你，把訂單搶來，可是最後兩敗俱傷。
　這我也跟很多國外的分析師談過，他們都非常納悶，台灣公司在做什麼？為什麼台灣公司在摧毀彼此的價值，這是很大的問題，所以坦白說台灣不是一個適合做世界名牌的地方。
　做品牌我們不能把台灣做為一個基地，而是把亞洲的鄰近區域做為一個重要的基地，因為現在亞洲是全世界做新興品牌最好的場所。亞洲經濟在高速成長，亞洲的中產階級人數，我覺得再過五年會超過歐美的總數，這是購買力最強的一群人，加起來一定變成全世界最大的一塊，而且年輕人的比例特別高，我們也有很好的機會可脫穎而出。
　我們也急著把品牌推到全世界，要佔到一定的知名度，否則這品牌不能一下成功，所以我們是用非常多激進的方法，讓它很快地達到這個境界。我們過去三年來陸續花超過一億美金。以做品牌的推廣而言，花在行銷的費用，至少要五％。
　台灣企業最要關切的是要如何跟其他國家新興企業的競爭，怎麼跟大陸競爭，大家可以看到聯想，一下子把ＩＢＭ的ＰＣ部門買過來，一下超越了大部份台灣公司的規模，再加上它在大陸與世界的ＩＢＭ結合，它是有品牌的喔，它是可以長期生存下去，而一個游牧式的製造產業，能不能長期生存下去？
　大家曉不曉得，現在台灣有多少公司在幫聯想做代工，大家注意到這個問題了沒有？重點是在這裡，人家控制住了品牌，控制了消費者，所以製造業必須跟它搭配，賺取加工費，所以這是我們最大的一個挑戰，這裡面當然我覺得以品牌公司競爭來講，以後最大的對手會來自中國大陸的品牌，有一天也會來自印度，不過不會這麼快。
　大陸的品牌不只是聯想，還有海爾，做品牌也是非常積極。我對海爾印象最深，很多人在傳頌，它在紐約買了一棟大樓，掛上好大的海爾mark，日本東京銀座，晚上有好大的海爾霓虹燈，我前幾個月去中東的杜拜，杜拜河邊好大海爾的招牌，到處都是。這對台灣其實都是很重要的競爭者，我們台灣看到的都是去幫它做代工的機會。很少人會去注意到，這些來自於中國的競爭者會是台灣產業品牌全球化最重要的競爭對手，我想這是好事，但是台灣有多少人參與這個競爭？
　剛剛講整個大環境的挑戰，其實整個關鍵還是在人，最後回到人來，到底這個團隊我們有沒有辦法找到同甘共苦的伙伴？大家要尋求一個目標，要先革心才能革命，大家心理意識共識都要先培養起來，從這開始才能再往前走。所以怎麼把對的主管放在對的位置上，這都是非常大的挑戰，可是主管的選擇其實最重要還是把頭找到。部門做得好，關鍵還是在領導人，領導人抓得住，下面自然能形成正向的架構出來，所以有時候我看那些世界級的大公司，他們在選領導人的過程，實在很令人欽佩，真的是非常有一套。關鍵在人才

　像在威爾許自傳中，寫他怎麼選ＣＥＯ，如同當初人家怎麼選他的，就在飛機上面談，飛來飛去飛好幾趟，最後淘汰剩下四名，四名再用什麼方式考驗選出來。我們公司今天沒有大到這種程度，沒那麼多人好挑，他最後選了伊梅特這位現任的ＣＥＯ，剩下三個全都要離開。為什麼？因為不離開會造成管理上的困擾，這三個離開以後全都到其他的大企業又是做ＣＥＯ，等於是他幫別人把人才選好，這實在非常有趣。
　那我們發現到一個現象，他們現在選擇下一代ＣＥＯ，幾乎都是在五十多歲上下，不能太老的，馬上就要退休了，選一個ＣＥＯ多痛苦呀，這過程非常難非常複雜，不知道大家看到沒有，德國西門子現在在選ＣＥＯ，四十七歲，一百多年的老公司敢交給一個四十七歲的人來管，真的很了不起。後來我們注意到，這些選出來的執行長，公司幾乎在三十幾歲、四十歲出頭就開始在培養這些人，我們發現到他的經歷，每個人過去做的經歷都有軌跡可循，怎麼去訓練他，每隔兩三年就換一個工作。很明顯，經過這樣的訓練，很快的把他做執行長的能力具備起來，最後在把他們挑出來，所以這是企業最難的課題。
　我想我們都一樣，長期都在面臨這樣的挑戰，所以人進來最大的挑戰還是在這裡，怎樣讓這些人都能有很大的空間，那麼多的好人放在一起，其實都是很多的問題，不是都能夠擺得平，還是很大的挑戰。
　我曾經請教過飛利浦的人事部門，他怎麼做客服的訓練，他給我的hint（忠告）滿有效的，一個層級的人升到一個階段升不上去，通常都要淘汰掉，否則年輕人馬上又升上來。一個公司不可能每個人都升上去，那完蛋了，一定要像金字塔，這一批主管如果上不去就淘汰掉，這樣下面的馬上遞補上來，大家才有空間。如果還是留住繼續做，下面人就上不來，所以很多跨國企業的管理很值得我們去學習。