專注　成就世界級格局 — 台積電

年初傳來消息，一家韓國公司將在印度安度拉省投資，興建印度第一座民營晶圓廠，取名叫「印度積體電路製造公司」（ISMC）。將台積電的「台灣」，換成「印度」，見賢思齊的味道甚濃。

　「印度？」台積電董事長張忠謀聽到時，不禁有點錯愕的笑了出來。
　十九年前，台積電首創的專業晶圓代工，顛覆了半導體業的經營模式，帶動了眾多的設計公司，不但讓張忠謀名列半導體世界名人堂，高額利潤也吸引不計其數的跟隨者。從早期台灣的聯電、新加坡的特許，到中國大陸的中芯、和艦、韓國三星。
　甚至連IBM、東芝、富士通這些歷史悠久的電子巨人，都在最近一、兩年間，宣布跨入晶圓代工。
　競爭對手愈來愈多、愈來愈強，依照產業定律，利潤終將節節下滑，筆記型電腦產業便是個血淋淋的例子，晶圓代工業會不會變成這樣？
　「成功的代價之一，就是競爭者會愈來愈多，這是一個定律，」張忠謀總是緩緩回答，「但我不認為競爭者多，公司就做不好。」
　這位七十四歲的半導體教父有理由從容。二○○四年又是台積電史上最好的一年。營收二五五四億元，雖仍遜於鴻海、廣達，但驚人的九二三億元獲利，則比「電子五哥」加在一起的獲利總和還多。不但是台積電史上獲利的新高，也寫下台灣企業史的新紀錄。台積電也因此成為世界第三賺錢的半導體製造公司，僅次於英特爾、三星，超過張忠謀的老東家德儀。而且，儘管英特爾去年七十五億美元的獲利較高，二二％的獲利率卻遠低於台積電的三六％。
　站在技術頂峰的英特爾，獲利率竟低於一家「代工」公司？其實，這代表半導體業一場方興未艾的革命。
　當半導體運算效率的演進，已遠超過大部份消費者的需求時，半導體業將不再由英特爾，這類挑戰技術極限的業者主導。此時，能因應短暫消費電子產品週期，像豐田汽車一樣快速交貨、服務客戶的專業晶圓代工，將逐漸成為業界主流，「價值鏈上真正可觀的獲利，會被製程快速的晶圓廠攫取，」哈佛商學院教授克里斯汀生在《創新者的修練》一書中寫著。
　掀起這場革命的台積電，創業時冒了極大風險，但現在卻得以享受「先進者優勢」帶來的甜美果實。
　「經營模式的創新，往往比技術、產品的創新更有影響力，而且壽命更長，」張忠謀曾在一場演講說過。
　創立以來，台積電一路保持世界最大晶圓代工廠的領先地位。從一個六吋晶圓廠，一路擴建到八個（包含兩個十二吋廠），分布新竹、台南。
　技術也迎頭趕上。台積電從起步時，製程仰賴飛利浦授權，技術落後美日數年，到現在高階製程不但與英特爾、IBM同步，也拉大與後進者的差距。
　「如果今天Morris（張忠謀英文名）是博士的話，我們做代工只是初中、高中而已，差得遠了，」最近也跨入晶圓代工的力晶半導體董事長黃崇仁說。 眼光長遠：世界級是習慣

　施振榮、郭台銘等本土企業家，都經歷過中小企業的艱辛，擠過小公寓、趕過三點半。他們靠著企圖心和渴望，帶領公司擠進世界級。但台積電，從成立第一天開始，就與他們不一樣。「世界級」對張忠謀而言，是「習慣」。他早在七○年代，就指揮德儀半導體部門二萬多員工，與英特爾、摩托羅拉爭霸。這段經歷，讓張忠謀在五十六歲創立台積電時，眼光就看得比別人遠。
　他一開始就堅持做對，否則寧可等。例如草創時，等不到世界級的資深經理人加入，寧可空著總經理的位置；甘願花幾年時間苦等英特爾的訂單，閒置大部份產能，也不設計自己產品。
　從幾年前開始，張忠謀更率先喊出「台積電是服務業」，一再強調，員工「要為客戶赴湯蹈火」。
　說到做到。台積電連總經理蔡力行績效評估裡最重要的指標，都是：「客戶滿意度」。
　台積電也因此創出最先進的虛擬晶圓廠（E-foundry）模式，讓客戶可以透過網路連線，一目了然的看到他們產品目前在台積電生產的進度、良率。
　「服務也是一種競爭障礙，」張忠謀說過。
　半導體製造，是個以「良率」定勝負的行業，因此注重點點滴滴的製程改進，「守紀律」是台積電一萬九千名員工的一大特色。但大膽，也是台積電的特色。「我們在策略方面，我是覺得氣魄也蠻大的，」張忠謀說。
　一九九六年，台積電成立第十年，聯電殺價競爭，讓台積電獲利率驟減。外頭響起咚咚戰鼓。張忠謀卻靜靜的花上幾個週末，仔細研究世界前二十大半導體製造公司的財報，他發現只有英特爾，有足夠現金投資下一代昂貴的十二吋晶圓廠。這代表例如東芝、新力甚至摩托羅拉等傳統IDM（整合設計製造）大廠，也將在未來釋出晶圓代工訂單。
　機不可失。張忠謀宣布：十年內投資四千億、興建六座晶圓廠，並大膽預期：二○○六年，台積電營收將達到一百億美金。今天，離這目標已不遠，根據摩根士丹利的預計，到了二○○六年，台積電的營收將超過三千億台幣。當時預估的眾IDM廠家，對於台積電的營收貢獻，已經達到三分之一。
　戰果豐碩，張忠謀仍是輕描淡寫的一句，「如計劃進行。」張忠謀領軍下的台積電勢不可敵，但外界也不免擔心，當他已逐漸淡出台積電的日常營運時，「後張忠謀」時代的台積電，未來接棒的曾繁城、蔡力行能否應付國際間愈來愈強的挑戰？
　同業認為沒有問題，「他們已培養出一批實戰中出來的管理菁英，」台灣第二大設計公司凌陽科技總經理陳陽成說。
　人才，向來是張忠謀念茲在茲的重點，也是台積電的最大優勢。「（我的信心）都是在人身上，」張忠謀說，台積電要不斷自我革新，並找有新思想的新血加入。張忠謀：我們也在找新的商業模式

　問：台積電這十八年的成長中，有無一些關鍵性的轉折點？
　答：好像大家對經營企業有一個固定的想法：要在對的時機，做對的決定。
　我倒是另外一個觀念。我們台積電為什麼可以做到現在這樣？還是因為從基本的價值觀出發，使得我們能夠有好的策略，有好的執行。就是這三環，從價值觀出發，到策略、到執行，這三環。
　價值觀是甚麼呢？就是我們通常講台積電的主要價值：誠信正直、承諾、創新、伙伴關係。這四個是我們堅持不變的東西。
　我知道這講起來好像沒甚麼稀奇。講是容易，但真正有利可圖時，我們是不做妥協的。這是比較難的。
　你剛才問關鍵是甚麼？關鍵我們都沒有，完全是相信我們的理念，一直就照這做。
　問：甚麼時候，是有利潤的誘惑，而台積電卻不做妥協？
　答：兩千年產能最不夠的時候，我們在討論分配，當時也有各種誘惑，這個客戶價錢出得高一點，利潤好一點。我們管美國業務的副總裁，叫羅斯（Edward Ross），當時剛加入我們陣營。他去年才跟我講這事，說會議進行半個鐘頭，大家都有各自想法，那我就說，大家不要討論這麼多，會議只討論黑板上的東西。
　第一個，就是「遵守承諾」，假如以前有講過要給他多少，先要做到這點。第二個是承諾滿足以外，你就分配給伙伴，看誰是我們關係最好的，如果有多餘，再看利潤。
　他說，是生平第一次聽到這個話，把利潤放在最後。
　假如說公司策略，除了伙伴關係之外，就是從公司成立之後一直只以專業晶圓代工，這個就是跟哈佛商學院教授波特對一個公司怎樣可以成功的理念不謀而合。波特的理念就是要專注（focus），你企業所有的東西都量身裁製，你企業的組織、人才，重點放在甚麼地方，都是為了這個核心業務量身裁製的。我想主要的是組織和人才，你要放在你專注的地方，出最大的力。
　問：可不可以舉例說明一下呢？
　答：好吧！比方說，以組織而言，現在很大的公司，像我們這樣大的公司，去年營收差不多二千五百億左右，不論是在國外國內，通常會分成P&L（Profit and Loss，利潤中心），就變成很多公司。
　我剛到台灣來的時候，很多先進就跟我講，你不要只是一個公司，當你的規模比較大，你要成立一個別的公司，就是變成一個集團。
　但我們這行業，我們focus（專注的地方）就是做晶圓代工。這樣分開來是不好的，因為我們技術都是相當通用的。
　所以我們一直到現在都沒有所謂的利潤中心，唯一負責利潤的，全公司只有我一個人和總經理。但是每個廠他不負責P&L，他的P&L，老實說我不看的，廠長的主要責任是把成本弄低，那我就看成本。可是有一點是別的公司都沒有的，是我要他照顧好我們的客戶，這樣我們才能維持伙伴關係。他的P&L不好的話，老實說我是不看的。但假如顧客抱怨他，那我馬上就聽得見。所以這個賞罰制度，非常明確的，他只要把顧客照顧好。
　有時候我們會把一個客戶的生產移到別的廠去，如果一個廠長我讓他負責P&L，他就會有山頭主義。台積電沒有山頭主義，人也是調來調去。像我這行業就要這樣子，所以我們就這樣子做。看半導體　成長趨緩

　問：可不可以談談半導體的未來？台灣半導體的未來？台積電的未來。
　答：我想我還是談第一個層次，半導體的未來。我不大喜歡談台灣這些。半導體的未來就是和摩爾定律有關，那克里斯汀生的《創新者的修練》一書有個說法，是說摩爾定律是在進行，但是業者的回收是在減少，顧客不願為多加的性能多付錢，所以半導體業的商業模式該有不同的商業模式。
　這個我是同意的。
　這和我過去講的，就是「實際上」摩爾定律會緩慢下來，其實是一樣的講法。因為你在實際上回收減少，我們業者也不會去投資這麼多了，這都是連帶關係。所以未來整個半導體業會比過去緩慢。縱使緩慢，未來十年，每年也有八％左右的成長，我講的是全世界的半導體業。全球GNP成長也不過四％左右。
　全球如此，但是每個公司表現就大有文章可做。那就是要找出能獲勝的商業模式。我相信克里斯汀生，他也幫著其他的公司在找。那我們也在找。
　問：新的商業模式，有沒有甚麼方向？
　答：我想這個是也不見得完全是晶圓代工。當然，對，你也可以說是晶圓代工，但是……，內涵不同。
　問：台積電的未來還是很樂觀？
　答：樂觀，就是怎麼去找到商業模式，而且要能夠成功執行商業模式。很不容易喔！
　問：為什麼會有這樣的信心？
　答：都是在人身上。你的幹部、領導階層要是不斷能有新思想的人……（突然放大聲音），那個還不夠，你不能只靠那個，你一定要有新的人。
　問：為什麼一定要有新的人？
　答：你不能只靠老的人有新的思想，你不能完全倚賴這個，這是我的經驗。
　組織要不斷注新血。不然到最後，你只好在最高層注新血，這就是失敗的承認了。像惠普，它一直都是從裡頭升遷，到最後就覺得，啊！不行了。去找菲奧莉娜，那已經是承認自己失敗。台積電
董事長暨總執行長：張忠謀
副總執行長：曾繁城
總經理暨營運長：蔡力行
長跑競爭力：策略具遠見、創意
特色優勢：領先全球，首創專業晶圓代工