教導型組織崛起 — 如何養出成群接班人

以《領導引擎》一書建立領導與組織轉型學術地位的密西根大學商學院教授提區（Noel M. Tichy），在新書《教導型組織》中，提出成為偉大企業的要件，就是要有一個教導型的組織環境。提區曾受聘於奇異公司前任執行長威爾許，負責訓練奇異主管，並打造領導人養成管道。在學理與實務兼備的經驗中，提區體會到，教導型組織之所以可貴，就在於它能為組織培養出許多優秀的領導人。
《教導型組織》已由天下雜誌出版，本文摘錄其中描寫奇異如何因創造教導型組織、培養傑出領導人而成為傑出企業的精華部份。
威爾許帶領奇異公司進行轉型長達十五年，靠的是一個理念：所有事業部都必須成為所屬領域的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，一九九五年，就在內部主管訓練中心的課堂上，一群中階主管卻告訴威爾許一個震驚的訊息。他們說，威爾許的這個願景，正在扼殺公司成長。事業部主管並未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，以便成為所屬市場中的龍頭，公司因此失了許多機會。
面對這個當頭棒喝，威爾許的因應對策就是修改想法。不久，他提出一個新宣示：每個事業部應該以市佔率不及一○％的領域為目標範圍，並投入創造力和精力，找出吸引顧客的創新做法。威爾許表示，一九九○年代後期，奇異能享有兩位數的年成長率，都要歸功於修改願景。
奇異是世界最大教導型組織
這個故事具體說明了教導型組織的良性教導循環。在教導過程中，身為良師的威爾許，同時也從學生那裡學到寶貴的實務資訊，這使他跨越思考侷限，進而傳授新的想法。這種互動不但是奇異過去二十年成就輝煌的重要原因，也將使它繼續維持全球最有價值企業的地位。
威爾許留給接班人伊梅特的是一個世界級的教導型組織。在這裡，人人教導並學習，因此日益聰敏睿智。伊梅特本人正是這個教導型組織的傑作，他也相信，奇異領導人的核心競爭力，就在於成為優秀良師。
成功制勝的領導人都是良師，成功制勝的組織也會鼓勵教導，這種組織是被有意地設計成教導型組織，所有經營流程、組織結構及日常營運機制全都建立在促進教導。
更重要的是，成功組織的教導模式獨具特色，是一種雙向甚至多向教導的模式。整個組織裡，各層級的「教師」與「學生」彼此教導與學習，構成一種良性教導循環，激發更多學習和教導機會，也創造更多新知識。良性教導循環讓成功企業的員工日益聰敏，更有凝聚力和活力。
要在組織內創造知識和凝聚力，關鍵就是不斷擴張、螺旋狀的良性教導螺旋（見圖）。這種相互教導的模式，帶動愈來愈多的組織成員加入，也在促使人員合作的同時，進一步創造知識。
例如，奇異擁有一萬五千名「黑帶」專職教師，他們以兩年時間教導全公司三十萬名員工，如何使用六標準差這套工具，員工則將六標準差實際運用在實務工作，包括創造新知識和新產品、精簡作業流程及加強品管。接著，員工也提供回饋，教導黑帶高手。
這也是威爾許成功領導奇異的關鍵。奇異強制規定，每位資深主管都必須參加可羅頓維爾主管訓練中心所安排具有教導與學習作用的例行會議。每季召開的高階主管會議（Corporate Executive Council，CEC），都必須全程出席，無一例外。一年三次的接班規劃檢討會議，必須先做仔細籌劃，然後才召開。高層團隊成員藉此機會相互教導，並彼此學習。
全世界規模最大的教導型基礎結構就在奇異。它包括下列重要活動：
教導三十萬員工
1.定期舉辦研習：高層團隊每季在可羅頓維爾中心舉辦研習活動，分享最佳實務做法，思考如何讓旗下所有事業部都成為全球佼佼者。高階主管會議是一種良性教導循環，因為其中的每個人既是教導者，也是學習者。
2.黑帶高手傳授六標準差方案：指定超過一萬五千名有潛力的中階主管，以整整兩年時間專任六標準差的「黑帶級」教師。他們必須教導超過三十萬人的全體員工，帶領超過二萬個六標準差行動計劃。六標準差方案本身就是一個良性教導循環，先由黑帶高手傳授品管工具給員工，員工再利用這些方法形成新構想，再回頭教導黑帶級教師。
3.除舊佈新：從一九八八年開始，威爾許要求產品經理召開全員大會，做為兼具教導與學習功能的問題解決機制。這個會議每次為期三天，目的是解決員工認為在組織和工作生活上需要改善的實質問題，主管必須即席回應。一九八○年代晚期和一九九○年代初，參加過五次「除舊佈新」會議的奇異員工至少超過三十萬人。一九九九年，威爾許下令全公司展開新一波「除舊佈新」會議，以對付正在悄悄死灰復燃的官僚作風。
4.改革促進計劃：在奇異公司，排名屬於前一萬名的領導幹部必須接受訓練，以便在公司內部負責教導和領導變革計劃。這項計劃的重點在於培養公司高層的教導能力。
5.專業的主管訓練中心：可羅頓維爾主管訓練中心位於紐約州歐悉尼市，俯瞰哈德森河，園區佔地五十英畝。這個中心每年培訓超過五千名奇異領導幹部，從新科主管到資深高階主管各個層級都有。這是一個創造知識，傳授想法和價值，以及領導人相互教導和學習的園地。在一九八○年代中期，該中心從傳統的單向教導基礎結構，轉型成為行動學習的良性教導循環。在此，人人教導，個個學習。
6.教導與學習的會議：奇異的營運機制，也就是它藉以管理旗下事業部、接班規劃、財務規劃及策略的種種流程，全都設計成為有教導和學習作用的會議，而非官僚作風的檢討會議。
教導型組織是為了培養領導人
創造教導型組織的主要目的，是為組織培養領導人。領導人的特質，就是要能聰明思考和行動，又能教導其他人。公司要在市場競爭中致勝，領導人必須能認清顧客需求，並快速而有效地滿足他們。為了要成功不墜，領導人還必須教導其他人成為領導人。
這意味擴大教導範圍，讓組織的每個層級、每個人都提升領導能力。這也意味打造培養新一代高階主管所需能力的養成管道，是企業長存的關鍵。
我多年來一直有個信念：企業成功與否就繫於它培養領導人的能力，擁有最多領導人的企業才會創造最多的戰果。企業能自覺地創造良性教導循環，持續改善各階層人員的能力，就不會缺乏領導人。
反過來說，組織的最大失敗，就是缺乏領導人的遞補能力。這在員工數以十萬計卻必須外求新執行長的企業，表現得格外清楚。這也是組織缺乏身兼導師的領導人養成管道的明證。
有些領導力失靈的情況很容易看出來，執行長被董事會解聘就是例子。一九九○年代早期，聯合訊號請執行長思軒（Edward Hennessy）走路，另聘前奇異公司副董事長包熙迪（Larry Bossidy）。不久之後，ＩＢＭ也挖來葛斯納（Louis Gerstner），並請原任執行長艾克斯（John Akers）下台；ＡＴ＆Ｔ則罷黜艾倫（Bob Allen），另外找來印刷公司的華特勒（John Walters），隨即又換上來自休斯公司的阿姆斯壯（Mike Armstrong）；柯達公司則是把懷特摩爾（Kaye Whitmore）拉下台，從摩托羅拉找來費熙爾（George Fischer）。
有時候，企業在出現接班人危機時，才能凸顯執行長的過失。默克藥廠的瓦吉羅（Roy Vagelos）、惠普科技的帕拉特（Lew Platt）在位時一片榮景，也都沒安排接班人的跡象。他們不僅沒有確保企業在未來有健全的領導人，沒在任內教導後進，甚至還阻礙內部知識的交流與學習。
無論是直接導致執行長下台，或是他們功成身退之後才浮現，只要組織內部缺乏強有力接班人，就是領導力失靈的明顯徵候。不能預見未來的領導人，都是不及格的領導人。
眾多企業中，能在培養領導人才上顯示成果非凡的，當屬奇異公司。威爾許退休前，奇異至少有半打以上夠資格的接班候選人，包括現任副董事長萊特（Bob Wright）、納德里（Bob Nardelli）、麥克奈尼（Jim McNerney），以及最後雀屏中選的伊梅特（Jeff Immelt）。另外還有好幾位更年輕的明日之星，更不必提已經被其他企業挖角去獨當一面的人才，例如居家倉庫、3M、漢威科技、寶來投資等知名企業，都引進了奇異人當高階領導人。
奇異成為領導力學院型企業，絕非偶然。威爾許就體認到，發展領導力是他的首要之務。一九八五年，他請我主掌可羅頓維爾主管訓練中心時，我的主要任務之一，就是協助他開發領導人才養成管道。我與當時副董事長包熙迪花了很長時間，規劃一系列養成活動，目的是讓每位奇異員工，都有機會學到更上一層樓所需的經驗與技能。
除了正規的養成活動，威爾許也建立一個讓各層級員工都能扮演良師與學生的良性教導循環文化和經營實務。
人才優先、策略其次
我最近問威爾許，他如何能在別人失敗的時候卻一路成功。他很認真地告訴我，對他而言，最重要的是挖掘並培養人才，而非鉅細靡遺地掌握各項業務細節。這又回到他在一九八一年所提出的理念：「人才優先、策略其次。」他認為自己的工作是揀選並培養傑出領導人，然後就放手讓他們發展策略，嫻熟業務細節。他每天所做的，不論是在走廊、會議或是主管訓練中心，都是在評估與培養人才，用各種新的工作來試煉他們。
威爾許幾乎是一上任就開始規劃接班人。他很清楚，除非因為健康因素，或任內出了大紕漏，至少可以做二十年才退休。這意味他有足夠的時間把事情做好。
他所做的第一件事情，就是從零開始規劃。他宣布，原本讓他贏得執行長職位的那套制度，不再適用於他的接班人。世界正在改變，奇異也必須有所改變。因此，與其複製他的成功之路，他卻寧可選擇描繪未來成功領導人所需的價值與能力，然後思考如何培養。
我們在八０年代中期為奇異設計的領導人才養成管道，基本上是根據對可預見未來所需的價值和條件而設計。往後的歲月裡，訓練內容和部分課程勢必要隨時代變遷而修改。然而，無論怎麼改，整套架構仍然不脫以各個層級的良性教導循環，創造身兼良師的領導人管道的設計原則。因為，對於打造領導人才管道，這種思考模式非常有用。
設計養成管道是執行長的策略性任務之一，這既不是短期任務，也不能假手相關部門或管理顧問公司。這是企業體質健不健康的關鍵，必須由資深領導人發動，並列為首要考慮。