超競爭時代　四把制勝金鑰匙

去年，台灣企業親身見證「全球化」的超競爭威力。
　科技泡沫前，各國企業的過度投資，引起各行業的產能過剩，一夜之間帶起全球價格下降的微利驚悚。
　以往由製造商大量生產主導的全球生產模式，像突然踢到鐵板，產品滯銷、存貨大增。
　每個人都在問：消費者在哪裡？
　「供應商主導的經濟，變成消費者支配大局，」《議題制勝》一書，指出傳統供應鏈的秩序已經破壞。在B2C的新賽局中，每個消費者手中的一塊錢，都是決定贏家、輸家的關鍵。全球企業與企業間，不可避免地進入短兵相接、肉搏式的「超競爭時代」。
　去年，台灣一千大企業的表現說明這樣的趨勢。
　去年成長的產業，幾乎都跟個人消費有關。包括數位相機、DVD、遊戲機，到高價位的汽車，三C資訊賣場與消費金融產品等。
　今年《天下雜誌》一千大企業調查的營運績效五十強的企業（見九二頁），也幾乎都跟消費性產品有關。包括光碟機、線上遊戲、數位相機。
　即使是傳統產業，台灣企業也能提供服務與研發能力，掠奪國外市場的訂單。例如去年全球高爾夫球頭產業微幅成長，但是國內四家高爾夫球頭企業總營收成長近五成。
　微利的超競爭中另個新趨勢，就是上下左右、四面八方都是敵人的「異業競爭」。
　「當市場不再成長，就要去搶別人的領域，」蟬聯台灣第一大民營企業的鴻海精密董事長郭台銘，輕描淡寫地道出超競爭時代的嚴酷。去年，鴻海營業額暴漲一千億的祕訣之一，就是不停地吃下別人的市場。

掠奪式成長

　從模具起家的鴻海，去年已經跨越到手機、個人電腦，還要朝光電、筆記型電腦，甚至往汽車產業進軍。而廣達與仁寶，也藉著代工訂單大量釋出的機會，建立龐大的規模門檻優勢，甚至開始跨入數位化消費性產品領域。
　傳統產業裡的大玩家，也不客氣地吃進別人的市場。例如台塑石化切入國內油品市場，掌握最終用戶端；國泰、新光與富邦三家金控公司，則透過成立金融控股公司的契機，創造異業結盟的綜效，來滿足消費者需求，並擴大經濟規模，邁向國際化。
　從吸管起家的宏全國際，則一路從瓶蓋、瓶身、商標進入到飲料製造。連原先只是通路的統一超商，都進入便當市場，讓便當店與餐廳業者叫苦連天。甚至雞腿便當熱賣，市場雞肉價格上漲，統一超商的雞腿供應商卻無法漲價。
　「只要是全球化產業，就是掠奪和殲滅式的競爭，」去年最紅的資訊通路業霸主聯強國際執行長杜書伍，專注看著前方緩緩說出。

回歸基本面：品質、價格與速度

　這些贏家在混沌的局勢中能夠穩健不墜，在於回到企業經營的基本面：品質、價格與速度。意即品質比別人好，價格比別人低，速度比別人快，才能掌握先機。
　「如何因應微利時代，就是回到基本面，」即使到了夜晚十點半，鴻海董事長郭台銘沒有顯露疲態，他自信滿滿地將一份內部資料拿給記者：「這種東西說得容易，做得難。」
　這份架構清楚、有繁瑣執行步驟的資料，是鴻海制勝的祕密。從三年前計劃建廠就開始規劃流程、原物料取得等細節，到中期的競爭對手資訊、模具的製造，一直到離出貨兩個小時前還有執行細節。
　去年鴻海營收能夠再成長一千多億，其中關鍵之一在於拿到新力的當紅遊戲機ＰＳ2訂單。但是郭台銘強調，要取得日本人的信任，至少要和他們合作五年，「這東西是一點一滴，我們花很久的時間才做到這個客戶。」
　聯強國際執行長杜書伍，更以「終於等到微利時代」來表達心聲。他認為微利時代對每個產業都有影響，只有非常精細的運作系統，才能存活。「要火中取栗，」杜書伍比個手勢：「微利時代，被燙傷的就出局。」
　佈局通路十多年的聯強，去年集團營收成長近三成，高達八四○億，獲利成長七成，成為亞太第一大資訊通路商。
　在亞太區擁有兩萬個銷售據點的聯強，在超競爭時代成長的關鍵，就是擁有精確的運作系統，從物流、維修到運籌系統，每個細節流程都經過精密規劃，杜書伍甚至還親自拿碼錶計算流程時間。
　然而，擁有品質、速度與價格，只是企業經營的最基本內功。就像希臘神話中克里特島令人震懾迷途的迷宮，空有一身武藝的英雄鐵修斯，如果沒有掌握線球來指引方向，根本無法完成消滅人頭牛身怪獸的任務。
　在超競爭時代的迷宮中，還有幾個大趨勢不能忽略，如同掌握開啟制勝大門的四把金鑰匙，才能擺脫迷宮夢魘。

金鑰匙之一：Ｂ2Ｃ的新能力

　超競爭時代從賣方市場轉為買方市場，以往比較受到忽視的個人消費者，一夕之間成為企業競相擁抱的對象。
　「產業會變化，但是永遠不會消失的是個人消費性產品，」月涵投顧協理賴以哲指出。
　萬寶投顧執行長朱成志更形容高科技供過於求的窘境，就像是沉沒的豪華郵輪鐵達尼號，「全世界的諾亞方舟在哪裡？」朱成志認為，經濟出路要回到人類最基本的需求︱︱食衣住行育樂。
　擁抱消費者看似容易，然而台灣過去偏重製造導向，了解下單客戶的需求，對於最下游的消費者反而非常生疏。
　晚上八點，剛從大陸考察業務與市場回台，從桃園中正機場回台北的途中，東元電機董事長黃茂雄想到現在的競爭環境，不禁嘆口氣：「究竟消費者長什麼樣子，現在都忘記了。」
　三十年前曾當過業務員，一年賣出四百台冷氣機的黃茂雄，幾年前投資餐飲連鎖店，試圖去了解消費者的行為與想法。當抵達台北松江路東元大樓之後，黃茂雄不顧奔波一天的辛勞，又召集部屬到投資的樂雅樂餐廳開會。
　「這是新的遊戲規則，不能用工廠管理的方式，否則一定完蛋，」黃茂雄說。
　鴻海精密董事長郭台銘也深有同感。他坦承，過去從研發到大量生產會有一段學習曲線的爬坡時間，但是在競爭激烈的消費市場，幾乎沒有學習曲線的時間。
　以往大量生產標準化產品的仁寶電腦，則是走出一個新方向。
　仁寶在全球筆記型電腦出貨量僅次於廣達，但是去年毛利率與獲利率都優於廣達，關鍵因素在於營收只佔七％的高階手機，毛利率是筆記型電腦的兩到三倍。
　高毛利的關鍵在於研發與設計。手機屬於週期短的流行性商品，研發與測試時間非常長，技術高於標準化的筆記型電腦。
　仁寶手機代工的客戶以大陸的海爾與TCL為主。仁寶除了在造型與設計上貼近消費者需求，還要了解與測試大陸遠從新疆，南到廣東各區域七、八種基地台的品質，測試成功才能大量出貨。
　「手機市場空間很大，」仁寶總經理陳瑞聰皺一下眉頭說：「但只要品質有問題，消費者在網路上傳遞消息，這個產品就死了。」
　這正反映企業的矛盾心情。《新消費者心理學》指出，對企業來說，新消費者代表未來，卻是一股「水能載舟亦能覆舟的力量」。

金鑰匙之二：品牌、通路-兩把新寶劍

　超競爭時代的決勝點，比的不是製造能力，而是品牌知名度。
　因此，為了開拓下一波的成長，不少高科技業者開始在大陸經營品牌與通路，希望能掌握與了解消費者的消費行為，例如明基，華碩、鴻海都在大陸進行佈局。
　「挑戰很大，」德勤管理顧問公司副總裁陳兆臨分析，大陸市場的通路與產品大廠很強悍，台灣高科技業者需要投入很長的時間與資金，才會有成果。
　但相對於高科技，近年來已有不少家傳統產業自創品牌，進軍世界。他們第一步都是先購併當地通路與品牌，再以台灣的管理與研發能力，打出一片天。
　例如在世界運動器材排名第五的喬山健康科技，原本只是一家代工廠，因為毛利被極端壓縮，決定走自創品牌之路。
　八年前透過購併美國當地的品牌與通路，打出四種不同定位與價格，從一萬美元高價位到一千美元的產品，再透過不同通路與區域，行銷世界各地。去年集團營收四十八億，今年預計成長到七十五億，成為世界第四大品牌。
　另一家生產園藝工具機的正峰工業，幾年前購併美國一家五十七年歷史的品牌，取得市場與技術，也成為美國第四大品牌。
　令人好奇的是，為什麼近年來都是傳統產業去海外打品牌？「美國的傳統產業都是紙老虎，」萬寶投顧執行長朱成志認為，過去美國傳統產業受到過度保護，當微利時代來臨，大廠為了降低成本而釋出訂單，甚至發生經營不善的問題，正是以管理與效率著稱的台灣企業介入的好時機，甚至可以學習國外經營通路與品牌的經驗。
　除了產品的品牌，過去通路被視為是製造商與消費者的中介者，沒想到在微利時代下，最接近市場的通路商卻逆勢成長，甚至也成為一種品牌。
　例如成為金融百貨公司的金控公司，擁有龐大的據點，直接面對消費者，在銷售基金上，就擁有很強的談判能力與通路優勢，發行基金的投信公司，就飽嚐壓力，因為產品知名度會被通路壓縮。
　擁有基金產品的全球最大資產管理公司富達集團，就強烈感受到這個威脅。因此，富達成立一個基金平台，引進過去競爭對手，包括高盛與景順的產品，藉著完整的產品來增加曝光度，以及跟通路的談判籌碼。
　但是通路品牌的成功要靠規模與服務。去年統一超商、燦坤、全國加油站，信義房屋，都是不景氣下的贏家，關鍵在於他們領先競爭者推出新的服務策略，並建立門檻障礙。
　比方去年打出低價策略、贈送高價贈品的全國加油站，打亂原本要調高油價的加油站市場，以經營效率著稱的全國加油站，藉由低價策略削弱經營體質不佳的競爭對手，也提高品牌知名度。
　「汽油的品質沒有太大的差異，但是通路卻有品牌差異，」全國加油站總經理蔡佳璋說。
　德勤管理顧問總裁顏漏有提醒，品牌與通路是製造業者最欠缺的能力，也不是一蹴可幾，「接近客戶不代表一定能賺錢，要回到你在價值鏈上的功能是什麼。」

金鑰匙之三：要做就做全套

　在超競爭時代，真正要能差異化競爭，必須在價值鏈上擁有資源整合的能力。例如從研發、設計、生產、全球運籌帷幄、物流到客戶服務上發揮功能。
　「能真正節省成本的，不是人工成本，而是如何管理價值鏈的成本，」顏漏有認為。
　顏漏有也觀察到，以前只有高科技業在全球價值鏈中扮演重要角色，現在傳統產業也抓到這個代工趨勢，逐漸發展資源整合的能力。
　比方水龍頭製造商成霖企業，從研發到最終的客戶服務，就發揮完整的資源整合功能。
　成霖是美國第一與第二大DIY通路商家居倉庫（Home Depot）與勞氏（Lowe’s）的最大供應商，除了擁有少量多樣的設計與製造能力，能比同業提早一半的時間交貨，擁有五個靠近不同市場的發貨中心，還要配合各地通路商的不同需求，負責物流、包裝、行銷與上架，還要不斷訓練售貨員工的產品知識與銷售能力。
　成霖最近購併美國的水龍頭與陶瓷廠，要從單一產品轉為提供顧客衛浴設備的整體解決方案，從浴缸、馬桶到洗臉台，在造型、品質與價格上來滿足消費者。
　「通路商也希望你更強大，提供完整的服務，」成霖董事長歐陽明說。
　對高科技廠商來說，超競爭時代也出現新契機。過去英特爾與微軟掌握個人電腦的規格，但是無線通訊的規格仍是方興未艾的戰國時代。
　仁寶電腦總經理陳瑞聰分析，未來高科技廠商必須擁有強大的軟硬體整合能力，能架構一個平台，把無線通訊、娛樂、影音、遊戲的功能整合起來。
　「只能做單一產品的時代已經過去了，未來要有資源整合的能力，」陳瑞聰說。

金鑰匙之四：成為關鍵第一

　超競爭時代讓個人消費者抬頭，創造更多機會，即使是最不起眼的產品、別人不想跨入的領域，只要能做到最好，也能發光發熱。
　例如高爾夫球頭產業，台灣在世界有七成的市佔率，即使去年市場只有微幅成長，國內四家高爾夫球大廠，包括復盛、大田、明安與鉅明的總營收卻成長近五成。
　另外每年全球有六十億新台幣規模的改裝車燈市場，都是由台灣企業創造出來。
　由於台灣汽車市場競爭性非常高，培養出許多汽車零組件協力廠改裝與研發的能力，其中的帝寶工業，就以自創品牌打進國際的改裝車燈市場，提供上萬種流行、符合高級名車品味的改裝車燈。
　「很多市場其實是很少人注意的，」顏漏有觀察：「只要掌握研發設計與生產速度，有很清楚的定位，就能成為關鍵的第一。」
　國內的傳統產業股王關中公司，做的是名不見經傳的戶外烤肉爐，由於研發與製造能力強，並能提供客戶市場資訊與庫存管理的協助，去年營收成長八成，達到六十億，稅後純益七．二三億，成長一．一七倍。
　「這個世界的競爭其實沒有想像中可怕，不是汪洋大海一片，反而有許多小島，」常到各地拜訪中小企業的萬寶投顧執行長朱成志觀察：「台灣還有很多小關中。」　
　撥開重重迷霧，台灣下一波競爭優勢在哪裡？世界第一大人工皮革大廠、供應運動鞋皮革的三芳化工是個典型的例子。去年三芳營收成長一成，稅後純益卻成長兩倍，主因是三芳長期投入研發與資源整合能力，經過多年虧損之後，才成為耐吉、愛迪達等運動品牌重要策略夥伴，使得成績開始往上衝。
　「我們一直在找高度，」三芳化工總經理林孟經說：「也許目前達不到，但未來可以跳過去，就是我們的空間。」
　他的話，也為台灣未來的競爭優勢提供答案。

一千六百大的成績單

　超競爭時代，衝擊全世界的企業，也帶來新的契機。例如美國《Fortune》今年全美五百大企業調查，去年整體營收下滑六％，獲利更重挫六六％。
　但是根據《天下雜誌》一千大調查顯示，台灣製造、服務與金融一千六百家企業整體營收成長七．八％，前年則是負成長四．二％，去年平均獲利率二．八％，超越前年的一．九％。
　其中表現最好的是製造業，營收更成長一八％，平均獲利率四．一％，高於前年的一．八％，而且成長動力以電腦相關產業與光電產業為主。
　這些數字顯示，台灣去年整體受到不景氣衝擊的程度較輕，製造業也獲得更多的代工訂單，擴大佔有率，獲利能力也逐漸提高，走出前年的谷底窘境。