柯林斯：你可以做最高境界領導人

曾經研究世界著名百年企業成功祕訣，寫成《基業長青》一書的作者柯林斯（Jim Collins），去年出版新書《From Good to Great》，立刻轟動企業界，在美國非文學暢銷書榜排名甚久，中文版《從Ａ到Ａ》去年九月在台灣出版後，也暢銷一時。
柯林斯曾經擔任史丹福大學「創業講座」教授，深受學生歡迎，但也常受到學生挑戰，認為他言行不符，既然教授創業，為什麼留在安穩的教職，應該自己出去創造一番事業。
七年前他果然辭去教職，回到家鄉科羅拉多州，創辦自己的管理研究實驗室，並擔任多家企業的顧問。
在冗長的歲月中，他結合二十幾位學生，篩選十五年來股市表現優於大盤三倍以上的公司（必須叫好又叫座），再根據績效標準，最後選出十一家企業，並探討這些企業在茫茫大海中，如何躍升為傑出企業，寫成《From Good to Great》一書。
柯林斯的發現，和現今流行看法有諸多不同之處。例如，這些企業絕大半是傳統產業，如以生產紙尿布、面紙著名的金百利，以及鋼鐵公司紐可（Nucor）；領導人不必具特殊魅力，魅力反而成為公司負債；購併無法帶動公司「從good變為great」，主管薪酬分紅多寡，更與公司是否傑出無關等。
在科羅拉多州的實驗室裡，柯林斯接受《天下雜誌》近兩小時專訪，他思考嚴謹，言必有據，就和他做研究同樣慎重，對不熟悉的問題，常花一兩分鐘思考後才作答。他鼓勵企業，此時經濟晦淡，正是向上提升的時機，因為企業容易找適當的人，更能趁此養成有紀律的文化。他也鼓勵每個人在自己崗位上，磨練自己成為最高境界領導人，也就是宅心仁厚，謙沖為懷，但堅持專業、堅持使命的「第五級領導人」。
問：未來經濟前景不明，你覺得企業面臨最大危機是什麼？
答：第一，在惡劣時機，人們常會尋找最快捷解決之道，因此很容易做出錯誤決定。你要堅守基本面、堅持本業、堅持企業文化，不但是你要做什麼，更要確定你不要做什麼。
第二，企業必須面對反商情緒︰過去社會奉企業為典範，但是最近這些醜聞，如安隆及世界通訊破產案，導致社會對企業反感，企業要如何贏回大眾的信心，是當務之急。
第三，證券市場前途灰暗：過去十五年，我們享受股票增值帶來的繁榮，我相信未來十五年，不可能有過去十五年的榮景，不管是企業或個人都得有心理準備。企業可能籌資不易，個人經濟前景也不如以前好。
問：對想要向上提升的企業，這是什麼時機？可以做什麼事？
答：我在訪問美國最大房屋貸款公司房利美時，領導人告訴我，正是公司最艱難的時候，才是他們開始起飛的時候，因為沒有人注意他們，也很少人期待他們。他們正好能夠整頓內部，建立企業文化，才有日後榮景。

績效傑出長達十五年

現在正是建立傑出公司的好時機，因為經濟沒有股票市場繁榮帶來的假相，容易找到傑出人才。一般高階主管都花四○％時間去招募及留住傑出人才。
問：傑出（great）公司的定義是什麼？
答：從出版《基業長青》以來，很多人都反應，這些公司如新力、ＩＢＭ、嬌生、惠普、寶鹼都太傑出了，我們很難趕上，尤其是他們有很好的創辦人，奠定公司厚實基礎。但一般企業是否可從績效平平企業轉為傑出企業？因此我們把「傑出企業」定義為經過轉型後，能保持傑出績效達十五年之久。
所以我們花五年時間，閱讀六千篇文章，累積三億八千四百萬位元的電腦資料。從《Fortune》全球五百大企業裡篩選出十一家企業，他們原來業績平平，經過轉捩點後，業績勇猛精進，而且保持傑出績效達十五年以上。同時，我們發現這些企業的報酬率比大盤（道瓊或那斯達克）高六倍，比英特爾或奇異公司報酬率還高，你不能不承認，他們叫好又叫座。
問：這些公司有什麼特徵？
答：很多都與我們所想的相反，不一而足，但最重要是，第一，他們建立有紀律的文化，培養有紀律的員工，做有紀律的思考，產生有紀律的行動，紀律必須貫徹所有員工。
二，他們具備雙重認知，一方面充分知道外面競爭激烈無情，另方面有信心自己會贏，能夠超越困境，所有管理團隊都應該具備這種特質。
三，出現第五級領導人，他們具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙虛為懷，但又勇猛無懼。他們通常內升，而不是空降。因此靠魅力十足的救世主來推動改革，有如空談。（表一）
公司領導階層最好能有幾位第五級領導人以供接棒延續，成為基業長青的公司，持續傑出。
問：你說good是great的敵人，為什麼？兩者似乎相差不多？
答：你如果滿足於好（good），就不願意求進步，也就不可能成為偉大或傑出（great）。
所以我們有好學校，就沒有偉大學校；有好領導人，就沒有偉大領導人；有好企業，沒有偉大企業。偉大企業領導人從不滿足，從不快樂。一旦你滿足，就不再追求進步，很快從「好」滑落到「平庸」，再滑到「壞」。你不動時，世界已驚天動地改變，世界不會等你。
問：壞公司可不可能變成傑出企業？中文版翻譯的「從Ａ到Ａ」，貼切嗎？
答：不很貼切，我把企業分為危急（disaster）、很糟（very bad）、平庸（mediocre）、好（good）、傑出（great），以及長保傑出（enduring great）。這十一家企業原本有的瀕臨破產，有的很糟，有的很平庸。所以不但Ａ可變成Ａ，Ｂ、Ｃ、Ｄ等公司都可以轉成Ａ公司。
但是轉變必須循序漸進。我們都希望有個救世主帶起驚天動地革命，立刻奏功。凡是瞬間的成功，都不可能持久。如克萊斯勒的艾科卡隻手挽救克萊斯勒於不墜，但成效沒有持久，他在位後期，克萊斯勒已經出現危機，他走了後，公司更是江河日下。
問：他們的轉變都有個關鍵時刻，他們在關鍵時刻做了哪些事？現在這個時機可行嗎？
答：可行。就像你走在一個充滿迷霧的森林，你盡力往目標走去，終於霧散雲清，你知道這是公司要走的方向。
但這也不是旦夕盡功的。這段期間，執行長和經營團隊密切合作、討論，發展出三個圓圈的交集︰一，你們能達到世界頂尖水準嗎？二，經濟引擎的驅動力是什麼，如何才能獲取充足現金與高利潤？三，什麼事業可以點燃你們的熱情？（表二）

傑出企業有如刺蝟

令人驚訝的是，他們的概念非常簡單。希臘寓言裡，狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事，因此狐狸聰明機智，想盡辦法攻擊刺蝟，但其貌不揚又單純的刺蝟面臨攻擊時，馬上縮成長滿刺的一團小球。傑出企業有如刺蝟，把複雜世界化為單一系統化的概念或基本指導原則，充分實現貫徹。
他們在此時積極建立企業文化來度過困境。凝聚在一起的是企業文化，而不是策略，也不是願景。達不到的願景令人洩氣倦怠。「我不需要鼓舞人心的美夢。事實勝於美夢，」邱吉爾說。
企業文化的技術面可以改，核心不能改，例如ＩＢＭ員工以前總是穿白襯衫和深藍西裝，以表示他專業及服務的嚴謹，這是技術面。現在ＩＢＭ員工可以穿著便服，但服務精神不能改。
這些企業文化都要經年累月不斷修改。我們研讀這些公司，好像他們隔夜就成功，但其中花的功夫，你要近距離才看得見。海明威小說《戰地春夢》最後一章最後一段改寫了三十九次，就是那種不甘瑕疵、追求完美的心。
問：這些公司是受外界刺激，還是從內部產生要改的動力？
答：都是從內部來的驅動力，他們通常都不斷想要改進再改進，不滿足於現狀，他們的願景也不是要做一個傑出公司，而且要對世界有所貢獻。
問：你提出第五級領導人，在此時有沒有特別意義？大家現在對總裁、執行長都極為反感，是否要對照出如安隆、世界通訊的總裁？
答：「第五級領導人」不是個觀念，而是由實證得出的。後來我不得不信，這十一家總裁都如一個模子出來的。他們和第四級領導人最大不同，是不會想到自己，都是為公司，或為一個理想，而且有意志力及方法貫徹。他們講起成功的祕訣，都說時運好，團隊好，從不居功。
他們看起來怯懦，卻絕不軟弱。以紙尿布和面紙出名的金百利，執行長總裁史密斯外表平凡，毅力卻驚人。年輕時工作不小心切斷手指，晚上卻照常上課，第二天照常上班。做總裁後兩個月，醫生診斷他罹患鼻咽癌，只有一年壽命，但他不但活了二十五年，還當了二十年金百利執行長。他賣掉老舊紙廠，向消費紙製品市場進軍，當時要下多大決心才行？
我訪問他的遺孀時問，史密斯快樂嗎？他的遺孀回答，「史密斯不知道快樂為何物，終其一生，他看到金百利有如此大的潛力，卻無法盡情發揮而遺憾。他怎麼可能快樂？」這表示他的心全在公司。　
問：其他級的領導人會有很大貢獻嗎？組織不是需要不同人才嗎？
答：我也希望如此，我自己也不是第五級領導人。第一級有才華的個人，是很好的科學家或工程師。第二級、第三級經理人在組織裡都很重要，我們過去十年，貶低經理人角色，好像只有領導人有魅力，可以改變世界，經理人枯燥無趣。但沒有經理人，領導人不可能有任何成就。

多數領導人都在第四級

區分這五級，是根據馬斯洛人類五個層次需求，從生存、安全感、社會歸屬、自我認同到最上層的自我實現。你可以循序訓練自己，逐級往上，大部分領導人都停留在第四級，能建構美麗願景，鼓勵員工熱情追求。但一些領導人後來都從第四級跳到第五級，如沃爾瑪的華頓、ＩＢＭ創辦人華生，剛開始都是花俏無比，漸漸成熟後，就開始一心打造企業基礎，無暇顧及個人，才能錘練成永保傑出的公司。
大部份人都必須經過人生歷練，悲歡離合，思考困頓，以及宗教信仰，才能成為第五級領導人。他們視責任、使命為理所當然。地位權力是種工具，幫助他們達到理想。
問：他們選人的標準是什麼？
答：我們總說「人」是公司資產，但不是所有人都是資產，「對的人」才是公司資產。傑出公司固然以「人」為中心，但更予以嚴格要求。因為他們覺得人這麼重要，所以要對人嚴格訓練，要能擔當責任，不斷進步。
問：如何評價領導人的貢獻？
答：大多數人認為奇異的威爾許是當代偉大企業家，我覺得還難下定論，因為我們還不知道他之後的奇異是什麼局面。
領導人最高境界，是神龍見首不見尾，你好像隱約存在，又好像不存在，部屬敬愛你，但不需要你。因為你已建立了一套文化，訂下紀律。當員工有紀律時，就不再需要層層管轄。你走了，部屬想念你，但他們沒有你，照常運作。
問：領導者如何找繼承人？
答：必須有三項特質。一，他所管轄的部門，必須有具體成績，而不只看魅力及個性。二，他離開後，那個部門是否如以前成績斐然，甚至超越。第三，他有沒有珍惜、熱愛企業核心價值，並且不斷以決策貫徹。
問：一般人如何應用你的書？
答：你不必把它當領導的書，而是把它當修身的書，不管在何崗位，把第五級領導人當作目標。數學教師不能影響學校及學區，但你可以做全國最好的數學教師。中級主管不能影響公司決策，但你可以建立你的部門成為公司最好的部門。
在你能貢獻的地方，盡量貢獻。很多人都是第五級領導人，只是我們看不見。他們有如每塊磚頭間的水泥，社會靠他們凝聚。
問：領導人只要無私、奉獻、有理想，就可以成就大業？
答：這只是他們基本特質，做個領導人，你需要結合很多特質。例如金百利總裁史密斯不但無私，更有幽默感，會創新。在一次主管會議中，他請全體主管站起來「請大家默哀一分鐘」，大家面面相覷，不知為誰默哀，一分鐘過後，他說「我們是在為寶鹼默哀。」當時，金百利正準備與另一消費品巨人寶鹼對決，他用創新方式鼓勵員工，使員工記憶深刻。後來，金百利在十項產品中有六項打敗了寶鹼。

避免惑於魅力選出影子

問：我們很少看到永保長青的企業，也許因為太少第五級領導人出現。有如柏拉圖所說，看事物或看人，我們寧願選擇看影子，而不是看真實。
答：的確，正如我剛才所說，社會有很多第五級領導人，但是很難從人為機制，如董事會、全民選舉出來。我們常為人魅力所惑，選出一個影子。現在有很多書及研究報告，開始注意那些長期默默，經營公司卓著的總裁，如哈佛教授所寫的《默默領導》（Leading Quietly），希望能改變一些我們領導人的型態，讓更多第五級領導人出頭，使我們企業、學校、國家、社會都能永保長青。